## ## ####
Одной строкой:


Сергей Михайлов: «Приходилось менять стереотип о российском рынке»

Бизнес / От первого лица  •  Опубликовано 11.11.2011  •  4555 просмотров
Группа «Черкизово», лидирующая публичная компания российского агропромышленного сектора, на сегодняшний день в представлении не нуждается. В ее составе – семь мясоперерабатывающих предприятий, семь птицеводческих комплексов по производству и переработке мяса птицы, десять свинокомплексов в разных областях, комбикормовые заводы и торговые дома с филиалами в крупнейших городах России. В этом году статус «Черкизово» как самого активного игрока на рынке мяса в России подтвердился после того, как группа осуществила сделку по приобретению компании «Моссельпром».
Одновременно в Липецкой области был заложен первый камень в фундамент уникального комплекса по производству и переработке мяса птицы мощностью 200 тысяч тонн в живом весе. Многолетняя устойчивость и постоянный рост – следствие того, что компания прочно стоит на своих «трех китах» – основателе Игоре Бабаеве и его двух сыновьях, обеспечивающих мощность дальнейшего развития группы, в которой работает уже свыше 15 тысяч человек. В небоскребе из темного стекла мы встретились с одним из «китов» – генеральным директором «Черкизово» Сергеем Игоревичем Михайловым. Любой разговор тотчас переходит в обсуждение дела всей жизни, от которого у Сергея пока нет желания ни отдыхать, ни отвлекаться, ни откладывать его в сторону хоть на недолгое время. Поэтому самая «горячая» тема – реализация масштабного проекта, комплекса по производству мяса птицы, общая сумма инвестиций которого составляет 19,5 миллиарда рублей. Она станет для компании трансформационным этапом развития, обеспечив ей неоспоримые конкурентные преимущества.


Сергей Михайлов: «Приходилось менять стереотип о российском рынке»Сергей Михайлов – Буквально несколько месяцев назад мы начали реализацию нового проекта, который позволит нам запустить крупнейший производственный кластер по птице в Липецкой области. Учитывая уже действующее производство, производственная мощность Липецкого блока после реализации проекта составит более 200 тысяч тонн мяса птицы в живом весе в год. Там же планируется построить комбикормовый завод, который будет представлять собой уникальный центр по обеспечению кормами с объемом хранения порядка 300 тысяч тонн зерновых, включающий также комплекс по переработке масличных культур. По масштабам и по сочетанию всех параметров «Елецпром» – это действительно уникальный объект, где все направлено на высокое качество и эффективность.

Биомедиа.рф – С чем связан выбор конкретных областей? Почему именно Липецк?
С. М. – Здесь несколько причин. Во-первых, по опыту реализованных проектов с областью сложились хорошие рабочие отношения. Нам необходима поддержка не только по инфраструктуре и коммуникациям, но и административная, нужны субсидии по кредитам – и как раз Липецкая область отличается сегодня готовностью обеспечивать подобные масштабные проекты. Администрация была за то, чтобы мы поскорее приступили к реализации проекта, обсуждение которого длилось довольно долго. Под нас был зарезервирован участок земли в 500 гектаров на трассе М-4.
При этом другие инвесторы из агропромышленной отрасли, естественно, также были заинтересованы в реализации проекта, но для администрации Липецкой области Группа «Черкизово» была в приоритете. В этом регионе у нас уже есть крупный птицеводческий актив, который мы получили в результате приобретения ОАО «Куриное царство» в 2007 году. В ходе реализации проекта «Елецпром» мы планируем закрыть старые производственные центры, заменив их новыми суперсовременными площадками.
Во-вторых, большую роль в выборе места играет близость к Москве – всего около 300 км по хорошей трассе М-4. Это позволяет нам спокойно охватывать рынок Москвы и Московской области. Для нас, как для производителя охлажденного продукта, логистика играет не последнюю роль, а четыре часа доставки для охлажденного продукта – это вполне реально. Если доставка занимает больше времени, то могут начаться проблемы с качеством. Я считаю расположение этого актива удачным. Также у области есть очевидные преимущества по зерну, что всегда привлекательно.

Сергей Михайлов: «Приходилось менять стереотип о российском рынке»Б. – Вы сами осуществляете контроль над проектами? Как это удается, когда столько «горячих точек» в разных областях России?
С. М. – Существует основная управляющая компания – ОАО «Группа Черкизово», в которую, в свою очередь, входят независимые компании, занимающиеся каждая своим сегментом – птицеводством, свиноводством, мясопереработкой. Также в каждой области существует производственный кластер со своим управлением. Сегодня наша география включает такие области, как Липецкая, Брянская, Тамбовская, Воронежская, Пензенская, Тульская и другие, – такая «разбросанная» география немного усложняет вопрос управления, но масштабы производства ее оправдывают. Также благодаря удаленности наших производств друг от друга мы имеем возможность снижать свои риски. Вы же знаете, сейчас вечная опасность «африканской чумы» и других эпидемий, и если что-то случится в одной из областей, то закроют весь регион. То есть биологические риски не последние в нашем бизнесе сегодня, и у нас есть определенная защита. Хотя я всегда говорю, что в целом по России наше преимущество – в больших просторах, где, в отличие от того же Китая, населения очень мало.

Б. – За десять лет появились яркие сторонники комплексовгигантов, как, например, Николай Яковлевич Демин. Кто-то, наоборот, продолжает защищать мелкие фермерские хозяйства. Каково ваше мнение?
С. М. – Здесь надо смотреть, сопоставлять объем реализации с масштабами. Допустим, в каком-то месте развиваться дальше невозможно: необходимо развивать интеграцию, иметь землю со своей сырьевой базой. Я считаю, что есть различные способы развития, то есть единого правильного ответа просто нет. Что касается нас, учитывая огромный рост, который мы заложили в этом и следующем году, мы не смогли бы делать все это в каком-либо одном регионе – это просто невозможно.
Что касается свиноводства, то существует некий тренд гигантизма. Что касается нашей компании, то мы сначала развивались по датской технологии, укрупняли производство. Но в нашей стране есть определенные проблемы, несмотря на активное в последние годы развитие аграрного сектора. Так, в Дании, которая размером с Московскую область, поголовье свиней составляет 25 миллионов, во всей России – около 18 миллионов. То есть на каждого датчанина приходится по пять свиней! Даже на Украине и в Белоруссии, где плотность населения выше, развивать аграрный сектор гораздо проще. Посмотрел налево – дорога есть, поселки, посмотрел направо – там элеваторы, люди, магазины. У нас же, в том же нашем Тамбове и Воронеже, – туда 50 километров, сюда 50 километров, ни дороги нет, ни магазинов, до ближайшего элеватора – 100 километров. Для Европы это неслыханно. У фермеров по 100 гектаров, максимум по 200, им не нужно строить инфраструктуру, у них все под боком. Сам отвез зерно – и сдал. А у нас инфраструктурой должно заниматься государство, одному частнику это не под силу. В Европе другой подход, все строилось десятилетиями, отрабатывались механизмы поддержки, те же субсидии, которые везде присутствуют.
Возвращаясь к нашей компании, я считаю, что у нас довольно выигрышные условия. В последние годы мы построили ряд современных свинокомплексов, укрупнялись, отталкиваясь от датской технологии. Они хорошо работают, но сегодня мы начали задумываться о комплексах совершенно нового поколения. В последние пять лет был очередной прорыв в секторе, появились новые инвестиции, и мы стараемся идти в ногу со временем. Сегодня мы привлекаем опыт американских и бразильских технологий, задействуем лучших специалистов для разработки новых, более модернизированных комплексов.

Сергей Михайлов: «Приходилось менять стереотип о российском рынке»Б. – Сергей Игоревич, возникает такой парадоксальный вопрос: а нет ли у нас преимуществ даже в том, что мы отстали, разрушились и начинаем все с нуля?
С. М. – Абсолютно верно, в этом у России большое преимущество. В какой-то момент все развалилось, и это, конечно, минус. Но плюс в том, что, начиная с нуля, мы можем освоить лучшие технологии аграрного сектора, а они меняются каждый год! Америка и Бразилия – это уже стандартизированный комплекс, отрасль устоялась, ее нужно поддерживать и переоснащать, и в ней нет той инвестиционной привлекательности. Сегодня в Америке вопрос дня – как сохранить производство и выжить, а не как отстроить новый оснащенный комплекс. Поскольку это очень капиталоемкие инвестиции, то, даже имея эти технологии, они не всегда могут их реализовать. А у нас есть возможности, рынок растет, мы этим пользуемся, развиваемся. В других российских компаниях та же ситуация.

Б. – Вы обсуждали эти моменты с американскими представителями? Они опасаются какого-либо скачка в нашем сельском хозяйстве? Вы же сами неоднократно говорили прессе, что от импорта скоро будем отказываться и даже займемся экспортом.
С. М. – Это простые, всем понятные вещи, ведь в Европе и Америке аграрному сектору придают огромное значение. Доказательство этому – огромные государственные субсидии, которые несравнимы с нашими минимальными объемами поддержки. При этом видны результаты развития. Здесь вопрос не только рабочих мест, производства, но это еще и большой социальный фактор. В Европе социальная защита населения очень развита. Во Франции, например, пусть хоть один политик попробует поставить под сомнение субсидии – все на улицу выйдут, а он может сразу крест на своей карьере поставить. В Европе и Америке это очень важно, они активно лоббируют свои интересы, стимулируют свою экономику. Они за это борются.

Сергей Михайлов: «Приходилось менять стереотип о российском рынке»Б. – А как мы можем бороться, допустим, с их окорочками? Вы же можете менять общественный климат, как представитель крупнейшей компании по производству мяса и мясопереработке?
С. М. – Здесь больше политический вопрос. Все, что мы можем сделать, – это заявить о своих возможностях, донести информацию о себестоимости, о потенциале, прогнозы – как дальше все может развиваться или возможны стагнация и разорение, – чтобы в правительстве и министерстве об этом знали. В последнее время активизировалась работа отраслевых союзов – по птице и по свинине, и правительство стало больше доверять поступающей информации. Теперь это не просто чье-то частное мнение, а статистика, полученная в результате многолетних исследований. Хотя, если опять сравнивать, мы сильно отстаем от Европы и Америки в механизмах реагирования на возникающие проблемы. У них это все настолько отработано! Например, возникла проблема по птице – правительство моментально выкупило избыток продукции на 100 млн долларов. Несколько лет назад, когда Россия закрывала закупку окорочков, они то же самое делали по окорочкам, то есть реакция моментальная.

Б. – Как, по-вашему, отсутствие у нас своевременных решений и действий – это следствие менталитета или отсутствие профессионалов в высших структурах?
С. М. – В этом надо наработать опыт. Запаздывает и статистика… Но в целом можно сказать, что благодаря усилиям правительства в последнее десятилетие очень многое удалось сделать, без этого работать было бы невозможно. Правительство поддерживает аграрный сектор, хотя понятно, что есть и политические вопросы, где не все однозначно. Но в любом случае всем ясно, что сегодня Россия должна сама себя обеспечивать по мясу. По птице мы уже приблизились к заветным рубежам, по свинине, я думаю, осталось два-три года. Вопрос по говядине более сложный, но если будет доступное мясо птицы и свинина, то говядина в наличии будет, просто всегда по более высокой стоимости.

Б. – Скажите, но с детства мечтали заняться мясом? С какого возраста появился интерес к этой деятельности?
С. М. – Поскольку бизнес был семейным, я все время находился в теме, автоматически участвовал в каких-то вопросах.

Б. – Но вы сами хотели этого или пришлось просто погрузиться «в тему», даже не анализируя своих желаний?
С. М. – Я всегда для себя понимал, что так произойдет. Во многом помогло то, что отец брал или меня, или брата на переговоры в качестве переводчика, я ведь, с 13 лет учась в Америке, уже хорошо знал английский язык. Уехал в 1991 году, потом три года учился в Швейцарии, затем уже в Университете Джорджтауна. Около десяти лет я был за границей, но периодически приезжал, участвовал в переговорах. Отец старался нас приобщить к делу, чтобы мы были все время в теме, даже находясь далеко. Когда я переводил, то полноправно участвовал в переговорах и даже старался вставлять что-то свое. У меня было полное понимание того, что происходит на рынке и в компании.

Б. – Но ведь часто же дети не хотят заниматься делом отцов.
С. М. – В данном случае родители как раз не настаивали, выбор был всегда за нами. В Америке мы с друзьями создали компанию, где в какой-то момент были хорошие перспективы, и все развивалось удачно. Тоже достаточно неординарная ситуация: мне было 18-19 лет, у нас было в офисе 40-50 человек, были серьезные инвестиции из фондов. Вообще, время было интересное, за месяц происходило в этой отрасли то, что за два года делается. А полгода – это десятилетие. Но потом в Америке случился кризис, и компании, которые должны были купить нашу технологию, обанкротились. Перспектива еще оставалась, но уже была не такой привлекательной. А в это время, как раз в начале нулевых, в России открылись свои перспективы.

Сергей Михайлов: «Приходилось менять стереотип о российском рынке»Б. – Но ведь почему я так настойчиво спрашиваю – аграрный бизнес в те времена был в России черной дырой. Что могло привлекать в нашем сельском хозяйстве двадцатилетнего парня, пробывшего столько лет за рубежом? Откуда могли появиться и интерес, и надежда?
С. М. – Все-таки я, наверное, больше оптимист. Но эта надежда в основном у отца была и от него шла. Еще в 90-е годы мы делали инвестиции в аграрный сектор и потеряли очень много денег. В то время мы занимались переработкой, строили заводы, на что-то надеясь, и в итоге сидели на одном импорте. Мы прекрасно понимали, что эта тема должна как-то закончиться. И когда в начале нулевых началась стабилизация в сознании правительства, начались первые программы, квотирование пошлин – появилась надежда. Потому что над нами все просто посмеивались: Россия была в те времена такой дырой, куда все скидывали свое мясо. Условно говоря, бешенство коров – мясо не продается, забиваются холодильники, куда его деть? В Россию. У них на это работают экспортная пошлина, дотации, лишь бы вывезли. У нас скопилось дешевое сырье. А в результате разрушили весь наш аграрный сектор, ущерб был нанесен огромный.

Б. – А вот когда наступил момент, что вы поняли: все, пора создавать свою базу?
С. М. – Миллионы инвестиций, несколько преждевременных, в сектор уже поступили, и к концу 90-х были сделаны новые попытки. Тут сработала интуиция отца – он скупал обанкротившиеся комплексы и птицефабрики. Желающих их купить было совсем немного – в 98-99-м годах люди думали о другом, особого оптимизма в этой сфере никто не проявлял. И это послужило нашим фундаментом, мы стали одной из первых компаний, которые пошли в вертикальную интеграцию, несколько раз пробовали начинать. Фундамент был заложен.

Б. – То есть дело пошло благодаря прозорливости отца?
С. М. – Само направление действий и вера в то, что аграрный сектор в нашей стране поднимется, – это мы совершенно точно унаследовали от него. И мы стали первыми по птице, по свинине, открыли новые компании. На самом деле ведь самих компаний не так много – из тех, кто активно развивает этот сектор. Потому что бизнес непростой, имеет свои риски и напрямую зависит от государственной политики.
Слава богу, в Россию какое-то понимание пришло, что надо грамотно защищать свои рынки. Причем нам «тепличные» условия не нужны, потому что есть аграрный потенциал, и, как другим странам, нам не нужно сто лет для развития, но лет десять – потребуется. Вопросы продовольственной безопасности и экспорта будут стоять однозначно – ведь нас на международных рынках никто радостно не ждет, и им эта идея не нравится.
На самом деле свободной торговли мясом нет. По ВТО есть такое положение, что в случае заявленного демпинга вводятся антидемпинговые пошлины на период расследования, после чего вводятся защитные пошлины. Так, власти Китая за последние два месяца 2010 года увеличили ограничительные пошлины на ввоз американской курятины в страну. Откуда возникла тема демпинга – американцы дорого продают белое мясо, а темное им необходимо просто куда-то деть. Они за любые деньги готовы его вывозить. А китайцы почти не едят белого мяса – по этой причине они могут просить разрешения продавать белое мясо в Америку. Но никто же их не пускает. А если не даете доступ на белое и продаете ниже себестоимости темное – то мы разоримся. Этим Китай и воспользовался. Еще в августе в результате антидемпингового расследования власти страны приняли окончательное решение о введении защитных пошлин против ввоза американских кур и продуктов из курятины сроком на пять лет. Тогда министерство пришло к неоднозначному выводу, что американские экспортеры курятины получали субсидии, наносившие ущерб интересам производителей аналогичной продукции внутри КНР. И комиссия по налогам и таможенным пошлинам Госсовета КНР приняла решение о введении антидемпинговых пошлин против курятины и продуктов, из нее произведенных в США.
Кроме того, существуют барьеры, которые усложняют выход на рынок. Это всевозможные разрешения и сертификации. Тысячи заводов сертифицированы для экспорта, а сколько таких в России? Практически ноль. Это тоже борьба. У нас даже были первые инспекции для рассмотрения вопроса об экспорте в Европу – они более чем тщательно к этому вопросу подходят. Одни анкеты для заполнения чего стоят – 100-150 страниц! Европейцы сделали запрос настолько обширным, что эту анкету вообще нельзя заполнить в принципе. Даже если заполнишь – можно представить, что ждет тебя впереди…

Сергей Михайлов: «Приходилось менять стереотип о российском рынке»Б. – А по генетике вы с кем сотрудничаете?
С. М. – У нас есть свое воспроизводство, а генетический материал – датский и канадский.

Б. – Нет желания создать свой генетический центр?
С. М. – Нет смысла. Селекционные центры у разных компаний есть, а научная генетика – это не наша область… У нас есть свой уровень прародителей и свое воспроизводство. Мы импортировали свиноматок первого уровня, и каждый год нужно ротировать 30-40 процентов поголовья своих свиноматок. В нужном для нас объеме мы все равно не сможем их найти, поэтому мы работаем над этим и производим уже своих свиноматок, имея исходный материал.

Б. – Долго ли можно оставаться в независимости? Ведь время от времени нужно обновлять фонд…
С. М. – Одно дело – ты завозишь раз в квартал, а другое дело – раз в три года. Мы этот вопрос для себя решаем, и по свинине, и по птице. Сегодня не всегда на рынке можно найти качественный материал: заявляется одно, а получаем совсем другое – нечистые породы. Поэтому сегодня мы сами комплектуем свои комплексы. Вопросами селекции мы занимаемся очень давно и в них, как мне кажется, очень неплохо продвинулись. Компании поменьше не имеют такой возможности – для них это будут неоправданные расходы. А что касается генетики как науки, то своей генетики ни у кого в России нет и в ближайшее время не будет. Не знаю случая, чтобы большие компании, даже с вертикальной интеграцией, занимались генетикой. У «Тайсона» есть селекционный центр, подразделение, с которым мы как раз и сотрудничаем. Но они, например, выращиванием даже не занимаются, многое отдают на аутсорсинг.

Б. – А почему вы решили перейти на полный цикл?
С. М. – Невозможно по-другому! У американцев это давно отработанная система: есть ипотека на десять лет, есть фермер, который приходит в банк с письмом, к примеру, от «Тайсона». Ему дают льготные проценты, он заключает договор с фирмой, что в течение 10-15 лет будет иметь достаточно денег, чтобы работать и чтобы что-то было сверху. Уникально, что «Тайсон» на балансе всего этого не имеет – как актива, так и долга. У нас такая система не работает. Если решил заниматься птицеводством в России – ты должен взять кредит, построить птичники, инфраструктуру, взять землю, и это другая капитализация. Вот нас спрашивают: почему долг такой большой? Я говорю: представляете, какой бы был долг у «Тайсона», если бы все фермы принадлежали ему? Миллионы квадратных метров? Причем они масштабированию не поддаются… Но есть плюсы – например, в том, что мы можем контролировать весь процесс, и не надо зависеть от фермера.
В ситуации с Россией даже нечего обсуждать, потому что рынки были настолько недоразвиты – приходилось и корма делать самим, и инфраструктуру прокладывать. Производство очень сложное, если не контролировать его полностью. Корма, например, неправильные – сразу летит все. Если у комбикормового завода главный мотив – заработать деньги, а не сделать качественные корма, то мы из-за этого можем потерять миллионы.

Сергей Михайлов: «Приходилось менять стереотип о российском рынке»Б. – Сергей Игоревич, вам лично приходилось выходить один на один с непредвиденными проблемами? Приехав из Америки, с чем столкнулись?
С. М. – Приходилось пробовать, смотреть и по ситуации принимать какие-то взвешенные решения. Допустим, по свинокомплексам мы оценили общую ситуацию, сразу отказались от старых схем и технологий и для максимальной эффективности, чтобы конкурировать в ВТО на мировой арене, начали строить в Липецке, Тамбове и Пензе новейшие свинокомплексы. А по птице получилось, что можно и новые делать, и заниматься реконструкцией старых. Такой гибрид тоже можно довести до совершенного производства. То есть вопрос был в правильной адаптации под российские условия: рынок, климат и прочее.
На самом деле, сектор был настолько запущенным, что надо было сделать хотя бы самые простые шаги: в 2000 году, например, курица на рынке продавалась только охлажденной тушкой. «Петелинка» была первой компанией, которая стала нарезать курицу на части и приучать к этому товару потребителя. Иногда надо принимать и рискованные решения.

Б. – Решения вы все время коллективно принимаете?
С. М. – Компания публичная, но все равно она остается семейной, с контролирующим пакетом, и я считаю, плюс в том, что есть замотивированный хозяин. И конфликта между акционером и менеджментом, который случается во многих компаниях, здесь нет. Раньше принятие решений было больше делом семейным, с публичностью компании появился совет директоров и независимые эксперты, с которыми обсуждаются и выносятся стратегические решения по инвестициям и по закупкам. А в сфере операционных решений у каждого существует своя зона ответственности, есть руководители, и все решения выносятся наверх. Даже когда порой бывают разные линии, это идет на пользу, в итоге рождается сбалансированное решение.
В нашей семье, и у меня, и у брата, всегда бывают разные точки зрения, и благодаря обсуждению нам удавалось избежать ряда ошибок.

Б. – Все же как удается контролировать столь разбросанную географию?
С. М. – На уровне основной политики у нас командный труд. Компания большая, работает команда профессионалов. Надо понимать, что только для того, чтобы объехать все, понадобится месяц, а контроль займет еще больше времени. Контроль никогда не помешает, но есть разные способы, как его обеспечить и систематизировать работу. Мы стараемся унифицировать технологии и учетные системы: когда новые свинарники похожи друг на друга как две капли воды, управлять становится проще. Имеются единые методики по эксплуатации. Можно менять местами сотрудников, и им не придется переучиваться. Почему сложнее иметь дело со старыми объектами – когда свинарник специфичный, немодульный – всегда требуются особые знания и умения, и тогда появляется незаменимый человеческий фактор. В целом мы стараемся вводить модульные инвестиции и даже на базе инвестиций закладываем все параметры учета и автоматики для лучшей управляемости.

Б. – Стараетесь набирать молодежь?
С. М. – В России специалисты аграрного сектора, из тех, кто что-то знал, – уже пенсионного возраста. Нового поколения нет, только сейчас на базе десяти прошедших лет появляется пул молодых специалистов. Есть и области, в которых вообще пока специалистов нет. Приходится обучать. Мы даже задумывали создать мини-колледж по подготовке кадров. Хотя мы этим и так активно занимаемся: проводим семинары, тренинги, очень много людей приезжают к нам из Прибалтики, Польши, Дании, Бразилии, Канады – они и работают, и обучают. Даже, думаю, у свиноводов скоро появится второй язык – испанский! Сегодня намного проще найти специалистов в других странах – наших либо нет, либо они очень дорогие. С зарубежными кадрами приходится решать вопрос барьера: привезти, адаптировать, языку обучить…
Конечно, мы стараемся воспитать своих профессионалов. Помимо того, нам нужно закладывать в текущее производство даже большее количество специалистов, чтобы в тот момент, когда будет готов новый свинокомплекс, была укомплектована новая команда.

Б. – На ваш взгляд, престижна сегодня эта работа?
С. М. – Потихонечку меняется стереотип, люди идут к нам уже с большей охотой, но это тоже вопрос не одного года. Все устои были разрушены, никаких представлений о деятельности комплексов не было. Под Липецком вообще ситуация была плачевная, но сегодня мы проинвестировали сотни миллионов долларов, там уже новый свинарник, новая площадка, земля обрабатывается… На все нужно время.

Б. – Вы фанатично относитесь к своему делу. Когда случаются моменты отдыха, чему уделяете время?
С. М. – Занимаюсь спортом: теннисом, гольфом, йогой. Но в целом времени обычно не хватает, много времени проводишь на работе. Работа есть, ее много. В моем случае хобби – это работа.

Б. – То есть в свободное время покупаете билет в Бразилию и сразу – на свинокомплекс?
С. М. – Да, не без этого! Хотя на это тоже времени не хватает, туда приехать – меньше пяти дней это не оборачивается. В Бразилию хотелось бы ездить намного чаще, чем это получается, там тоже много интересных инвестиций и комплексов.
Мы часто ездим на роад-шоу, где обычно за 3-4 дня объезжаем 5-7 стран, это 60-70 встреч с инвесторами. Все последние годы приходилось менять стереотип, и вообще понимание российского рынка, потому что аграрный рынок в каждой стране специфичен. Мы это тоже недавно стали понимать: бразильский рынок нацелен на экспорт, американский – перенасыщен, наш – вообще уникальный, целиком зависит от импорта. Мы ездим и рассказываем, насколько интересен наш рынок, возим всех на наши свинокомплексы… Тоже работа непростая – ведь объяснить то, что у нас происходит, не всегда возможно. Мы же хотим, чтобы наши акции покупали, а на рынке такого опыта нет. Но интерес повышается, и понимание этой инвестиционной истории с каждым годом все лучше и лучше, ведь приезжают в основном одни и те же, и с нуля уже не приходится рассказывать. Я думаю, надо иметь терпение, и рынок оценит. У нас сложность и в том, что мало компаний публичных, мы практически единственные в России.
Часто в Америке приходится бывать, и я этому рад возникает ностальгия, я ведь там шесть лет провел. Теперь раз в год обязательно бываю – в Вашингтоне, Майами, Нью-Йорке. По-разному.

Б. – Что вам дает осознание себя руководителем крупнейшей компании, формирующей климат агробизнеса в России?
С. М. – Вы знаете, я мало об этом думаю, больше работаю над задачами. Работа должна нравиться. Помимо результата должно быть какое-то удовлетворение от выполнения целей и задач. Расслабляться не получалось пока. Когда человек расслабляется, он лишний раз напоминает себе о том, что является руководителем. И говорить о «проблемах» – это неправильно, у нас не «проблемы», а нерешенные вопросы, которые как раз и надо решать.
Если всегда находишься в ожидании кризиса, то ты хорошо работаешь, если не думаешь о кризисе – значит, расслабился.
Дарья Хренова
Еженедельный мониторинг стоимости свинины в живом весе (на 17.11.2015)
Регион РФ Цена, руб./кг Изм. в руб.
Курская область 94.00 0,00
Белгородская область 93,0 0,00
Воронежская область 95.00 0,00
Пензенская область 98.00 0,00
Республика Мордовия 104,00 0,00
Республика Татарстан 105,00 0,00