## ## ####
Одной строкой:


Саймон Грей: «Абсолютно ничего не бывает бесплатным. Советы тоже нужно оплачивать. Это моя позиция»

Бизнес / От первого лица  •  Опубликовано 11.02.2013  •  2615 просмотров
Саймон Грей: «Абсолютно ничего не бывает бесплатным. Советы тоже нужно оплачивать.  Это моя позиция»Саймон Грей, специалист по управлению свиноводческими хозяйствами и совладелец консалтинговой компании JSR Checkfarm рассказывает о проблемах управления российскими свиноводческими предприятиями. В интервью затрагиваются вопросы организации производства в России, а так же отмечаются отличия между российской и европейской моделью ведения бизнеса.





Саймон, вы пишете много статей для нашего журнала… Расскажите немного о себе нашим читателям. Почему Вы решили стать консультантом? Это традиция Вашей семьи или Ваш самостоятельный выбор?
С.Г. Это был исключительно мой выбор. Я вырос на маленькой семейной ферме в Англии. Она не была достаточно большой, чтобы приносить полноценный доход моим родителям или мне. Поэтому я решил оставить ферму и пойти работать. После окончания Университета я стажировался в PIC. Таким образом, я начал свою карьеру в разных британских компаниях: PIC, Cotswold в Ньюшеме (сейчас эта компания — часть JSR). Затем я понял, что невозможно отделить знания о свиньях от знаний о свинарниках, так как строительство соответствующих помещений является неотъемлемой частью свиноводства. Поэтому я пошел работать в компанию, занимающуюся строительством свинокомплексов, чтобы узнать побольше о строительстве, вентиляции, и другом оборудовании.
В то время в Великобритании свиноводческая отрасль находилась в упадке, что сопровождалось высокими ценами на зерно и низкими ценами на свиней — то же, что мы наблюдаем сегодня. Отрасль стала приходить в упадок достаточно быстро. Тогда я решил поехать за рубеж. В США у меня было собеседование с одной из компаний в рамках группы Smithfield Foods. Во время собеседования меня спросили, что я думаю о том, чтобы поехать в Польшу — в то время они начали производство в этой стране. Я понял, что если я поеду в Штаты, я стану одним из множества менеджеров по производству, но если я поеду в Польшу я буду единственным менеджером по производству, что было куда более интересным для меня.
В то время в Великобритании Польшу считали слабой, неразвитой страной, думали, что там проблемы с продовольствием и невозможно выжить. Я же поехал в туда, чтобы работать на Smithfield. Во время работы я понял: если ты получаешь деньги — ты можешь все. За время моего пребывания там, мы выросли до 55 тысяч свиноматок практически с нуля.
На пятый год моей работы в Польше мы пришли к мысли о создании консалтинговой компании. Это был 2005 год. Биг Дачмен привез группу потенциальных инвесторов из Белгорода в Польшу. В то время в Белгороде начали думать о том, что можно сделать с местной свиноводческой отраслью. Когда я встретился с четырьмя потенциальными инвесторами, они сказали: «Это то, что мы хотим. Вам надо приехать в Россию». Так начался мой консалтинговый бизнес, благодаря практически случайному приезду российских инвесторов в Smithfield.

Вы выросли на небольшой семейной ферме. Означает ли это, что фермерство – традиция Вашей семьи?
С.Г. Не совсем так… Эта ферма не была нашей из поколения в поколение. Ее купили мои бабушка и дедушка — долгая история… Мой отец работал на гражданской службе в Лондоне. Мои родители не хотели брать меня и мою сестру с собой. Они считали, что для нас будет лучше жить на ферме, где свежий воздух и 30 гектаров земли. У нас было несколько коров и свиней — такая маленькая смешанная семейная ферма. В целом, для меня и моей сестры это было прекрасное время. Что касается выбора профессии, то в молодости я всегда хотел быть спортсменом. Для этого у меня были неплохие данные, но недостаточные, поэтому я решил заниматься сельским хозяйством, а именно производством. Это та сфера, где всегда будет работа: люди должны есть. Производство никогда не было самой высококоплачиваемой отраслью или самой престижной для работы, однако, именно сельскохозяйственное производство дает людям возможность есть каждый день. Тогда мне казалось, что это единственная сфера, которая будет развиваться. Это стало одной из причин, побудивших меня изучать сельское хозяйство.

Таким образом, вы получили большой опыт работы на свиноводческих предприятиях, прошли путь от младшего менеджера до управляющего – и знаете об этой сфере практически все.
С.Г. Нет-нет (смеется).

Но у вас глубокие знания различных аспектов экономики предприятия — огромные знания. Вы получали специальное образование в сфере экономики в дополнение к вашему основному образованию, или это был метод проб и ошибок?
С.Г. В основном, школа жизни. Ошибки дают неоценимый опыт. Мне очень повезло: я вырос на небольшой семейной ферме, поэтому я понимаю, как думают владельцы небольших ферм. Затем я работал в компаниях, занимающихся генетикой — чтобы понимать генетику. Потом я понял, что невозможно отделить свиней от свинокомплексов, поэтому я пошел работать в специализированную строительную компанию. В целом, все это мне дало понимание менталитета фермеров, генетики, знания о строительстве репродукторов, вентиляции и специализированном оборудовании. После этого я работал в Smithfield — американской компании, эффективно развивающей свой бизнес при строгом контроле всех расходов и четкой бухгалтерии. Надо сказать, что и до этого я был знаком с финансами: мой отец и моя жена — бухгалтеры.
В американских компаниях очень строго относятся, во-первых, к планированию бюджета, во-вторых, к его пересмотру с целью сокращения расходов; в-третьих, к регулярному контролю и финансовым отчетам о его сильных и слабых сторонах. Фактически, во время работы в Smithfield я занимался разными вещами.

В основном, практический опыт?
С.Г. Да, совершенно верно: практика. В основном, люди учатся на ошибках, по-другому никак. Например: вы можете сказать ребенку 50 раз, чтобы он не трогал огонь, но пока он это не сделает один раз, он не поймет, что этого делать нельзя. Такова жизнь.

У вас достаточно большая география поездок, и в России вы работаете уже не первый год. Помните ваш первый визит сюда? Впечатления?
С.Г. Впервые я приехал в Россию в 2000 году. Для меня это был большой сюрприз. Я приехал посмотреть небольшую фабрику по производству мяса в Москве, в то время я уже переехал в Польшу и это проект был последним с моим британским работодателем. Английская строительная компания, в которой я работал, стала подрядчиком у российской компании, планирующей построить свиноферму. Таким образом, это было моим последним местом работы, когда я старался им помочь и привлечь клиента. Так прошел мой первый визит в Россию. Следующий раз я был в России в Белгороде в 2005 году. Могу сказать только одно: сейчас это совершенно другой город, многое изменилось.

В целом, за 7 лет вашей работы здесь изменилось ли Ваше мнение о России и российском бизнесе?
С.Г. В значительной степени изменилось. Безусловно, российская бизнес-культура отличается от других. Свиньи везде одинаковы. Я наивно полагал, что Польша чем-то похожа на Россию и может быть своеобразной тренировочной площадкой для западных компаний, планирующих приход в Россию. Я думал, что в России я увижу примерно то же, что и в Польше, но это не так. Польша была скорее площадкой для России. Бизнес-культура совершенно другая. Необходимо сказать, что она изменяется.

В лучшую сторону?
С.Г. Могу сказать лишь, что изменения необходимы. По моему мнению, когда впервые приезжаешь в Россию, видишь хаос, политику, ничего не происходит — только хаос. Это нельзя адаптировать к нашему западному мышлению. Очевидно, что для дальнейшего развития страны это изменится, просто нужно время. До тех пор, пока в России власть устроена таким образом, что губернаторы наделены огромной силой и лишь некоторые избранные компании могут развиваться (если говорить о МИРАТОРГЕ и некоторых других компаниях) — развития не будет. Если бы система не была устроено так, Россия развивалась бы быстрее. Страна еще не готова к западной демократии. Она недостаточно развита. То, каким образом развивается здесь бизнес, необходимо менять. Изменения необходимы, чтобы оставаться конкурентоспособными в среднесрочной перспективе.

Особенно если учитывать условия ВТО…
С.Г. Да, но развитие российского бизнеса в значительной степени не завершено. Когда бизнес начинает расти, возникает проблема: вы можете работать с одним хозяйством, контролируя весь процесс и все принимаемые решения. К тому моменту, как у вас набирается 50 хозяйств — это невозможно. Очевидно, что растущий бизнес контролировать необходимо, но если вы продолжаете при этом принимать все решения самостоятельно, у вас возникнут проблемы, которые сможете решить лишь остановив рост бизнеса (так как никто без вас не может принимать решения). Я видел случаи, когда несколько крупных растущих компаний контролировались одним владельцем, который продолжал контролировать абсолютно все принимаемые решения. Необходимо научить ваших старших менеджеров принимать решения самостоятельно. Кроме того, большинству менеджеров для дальнейшего роста и развития необходимо научиться принимать решения и брать на себя ответственность. Делегирование и доверие людям — самые трудные вещи, которые необходимо усвоить в менеджменте. В конце концов, отпускать тотальный контроль над ситуацией сложно.

Особенно если это касается бизнеса в России?
С.Г. Не только в России. Когда я начинал работу менеджером, я тоже учился этому. Когда вы переходите с позиции обычного менеджера хозяйства на позицию управляющего хозяйством, неожиданно понимаете, что нужно самому принять решения. Ум подсказывает правильное решение, но вы не можете этого сделать, так как у вас не было такого опыта — это трудно. Делегирование — очень сложный процесс, но если вы этого не сделаете — вы прекратите рост своего бизнеса, так как развитие невозможно, если приходится постоянно ждать чьего-либо решения.

Если мы говорим об эффективном управлении хозяйством и делегировании, возникает вопрос целесообразности использования аутсорсинга. Как вы считаете, что будет более эффективным: иметь специалиста в своем штате или приглашать специалиста из другой компании по мере необходимости? Что будет лучше в контексте российского бизнеса?
С.Г. Многое зависит от размеров бизнеса. Если у вас достаточно большая компания, чтобы оплачивать работу постоянного специалиста в штате компании — это хорошо. Однако я считаю, что многое зависит и от особенностей работы, которую должен выполнять этот специалист. Вы счастливчик, если у вас большая и эффективно работающая компания, но на рынке не так много крупных компаний, чтобы оправдать такое количество специалистов в штате, работающих на постоянной основе. Для небольших компаний лучше и дешевле привлекать специалистов в рамках аутсорсинга — это поможет снизить расходы. Кроме того, в западных компаниях существует другая культура: даже в таких крупных компаниях, как JSR или Smithfield с огромным постоянным штатом, часто приглашают специалистов со стороны, что влияет на сложившееся мышление постоянных специалистов. Когда вы постоянно работаете внутри компании, то постоянно решаете ежедневные проблемы этого бизнеса. И у вас практически нет возможности посмотреть на ситуацию со стороны. Поэтому, даже в уже налаженный бизнес, полезно приглашать сторонних людей для того, что бы взглянуть на ситуацию по-новому. Каждый раз приглашение специалиста со стороны и свежий взгляд на проблему — держит постоянных специалистов в тонусе и заставляет думать по другому.

В российском сельскохозяйственном бизнесе пока не очень развита система аутсорсинга. Вы наверняка сталкивались, что на старых хозяйствах люди не доверяют приглашенным специалистам.
С.Г. К сожалению, история учит нас, что для изменений нужно время. Безусловно, в России работает много приглашенных специалистов. Большинство оплачивается коммерческими компаниями (очень хорошо оплачиваются). Как правило, цель этих компаний — продать продукт, для этого они и привозят специалистов. Получается, что специалисты не предоставляют консультирование как самостоятельную услугу, а только как часть продукта. Таким образом, в России нет независимых специалистов. В других странах специалисты работают более независимо. Что касается меня, то когда меня приглашают на хозяйство, заинтересованное в покупке оборудования, и за это платит Биг Дачмен, я должен посоветовать оборудование Биг Дачмен, так как он оплачивает мой визит. Чтобы получить независимую консультацию, хозяйству надо платить консультанту напрямую. Если платит коммерческая компания, очевидно, что это повлияет на результаты консультирования — это бизнес. В России пока не развита культура независимого консультирования, возможно, это тормозит развитие компаний. Бесплатных советов не бывает. Получается, что в России большинство консультаций сторонних специалистов бесплатны для хозяйств, хотя на самом деле они также оплачиваются, но уже другими компаниями. Как мне кажется, российским хозяйственникам нужно научиться другой бизнес-культуре, а именно: оплачивать независимые консультации самостоятельно и уже затем самим решать, какой продукт покупать, а не приобретать продукт вместе с консультацией. Таким образом, необходимо самостоятельно платить за совет, а потом платить за продукт — об этом я постоянно говорю. Во время работы в Польше, я видел много компаний, которые предоставляли бесплатно много услуг. Но я не хочу бесплатно — я хочу оплатить качественную услугу, а затем уже хочу получить оптимальную цену на ваш продукт. Мне не нужны бесплатные советы. Это моя позиция.

Возможно, что в России специфическое отношение к бесплатным советам...
С.Г. Ничего, абсолютно ничего не бывает бесплатным. Советы тоже нужно оплачивать, иначе они могут быть неверными. В России существует одна особенность, с которой я часто сталкиваюсь: на многих хозяйствах считается, что делать те или иные вещи можно только одним единственно верным способом. В свиноводстве это абсолютно неверно. Существует множество неверных представлений о свиноводстве, также как много верных. Например, кормление свиноматок: один раз в день или два раза в день. На самом деле для свиней не существует никакой разницы. Оба режима кормления имеют право на существование, а проблема заключается в расходах на осуществление этих режимов кормления. Существует множество вариантов верного решения, если же вы не находите эффективный выход из ситуации — обратитесь к менеджерам и специалистам. Российские хозяйственники часто предпочитают понести расходы и попасть в затруднительное положение, чем пригласить специалиста со стороны и пересмотреть существующую систему.

Итак, у вас большой опыт посещения различных хозяйств в качестве приглашенного со стороны специалиста. Расскажите, с какими трудностями вы сталкиваетесь при общении с местными специалистами. Наверняка вы часто видите, что на хозяйстве что-то идет не так, и говорите ли вы об этом руководителю или владельцу хозяйства? Как вы добиваетесь того, чтобы вас услышали и приняли к сведению информацию об ошибках? Что бы вы сделали для лучшего взаимопонимания?
С.Г. Прежде всего, я бы хотел свободно изъясняться по-русски, так как мне приходится много говорить (смеется). Иногда людей смущает то, что я не вовлекаюсь в обсуждение несущественных деталей (например, что лучше использовать для осеменения — катетер, бутыль или пакеты), но это не влияет на конечный результат. Я стараюсь не вовлекаться в обсуждение этих деталей, так как все может закончиться бессмысленным спором, что совсем неэффективно для бизнеса. Сейчас я сосредоточиваюсь на таких показателях, как количество проданных килограмм мяса, или способы увеличения продаж мяса. Это очень помогает мне начать диалог. Некоторое время мне пришлось работать над тем, чтобы не критиковать. Все люди делают ошибки, но если вы начнете разговор с указания на ошибки, может возникнуть барьер в общении. Я знаю это и стараюсь начать диалог с того, чтобы отметить что-то хорошее. Это помогает в успешном общении с людьми, они начнут вас слушать. Если сразу начать с ошибок — вы потратите время на убеждение людей в том, что это действительно ошибка. Приехать на хозяйство и сказать, что делается неправильно легко, гораздо важнее, приехав, сказать, что должно быть правильным и что нужно для этого сделать. Например, если я посещаю хозяйство с показателем живорожденных поросят 50%, то не стоит говорить об этом, и так очевидно, что показатель плохой. Вы не можете винить за это хозяйственника. Но всегда можно частично изменить подход: этот показатель — то, что мы имеем на сегодняшний день. Вы также можете производить больше свиней, но при условии разведения большего числа свиноматок. Фактически, то, что они могут сделать достаточно быстро, это увеличить количество свиноматок, и получить конкретный ощутимый результат. Как следствие, увеличится количество свиней, затем можно начать работу по увеличению числа живорожденных поросят. В данном случае многое может зависеть от генетики, а чтобы изменить генетику, потребуется один-два года. Изменить генетику завтра невозможно, но зато завтра вы можете увеличить количество свиноматок. Сосредоточьтесь на том, с чем можно начать работу, а затем уже переходите к тому, что нужно менять. Безусловно, решение зависит от возможностей хозяйства, имеющегося пространства и расходов.

Таким образом, какие сильные и слабые стороны российского свиноводства вы бы выделили?
С.Г. Что касается сильных сторон. То я бы выделил сильную господдержку: с системой финансовых поощрений и получения различных разрешений.
Текст и перевод: Дарья Якямсева
Еженедельный мониторинг стоимости свинины в живом весе (на 17.11.2015)
Регион РФ Цена, руб./кг Изм. в руб.
Курская область 94.00 0,00
Белгородская область 93,0 0,00
Воронежская область 95.00 0,00
Пензенская область 98.00 0,00
Республика Мордовия 104,00 0,00
Республика Татарстан 105,00 0,00