## ## ####
Одной строкой:


Олег Кананыхин: «Сельское хозяйство имеет душевную составляющую»

Бизнес / От первого лица  •  Опубликовано 09.10.2012  •  4205 просмотров
Олег Кананыхин: «Сельское хозяйство имеет душевную составляющую»Это один из тех случаев, когда интервью настолько полно раскрывает разные грани личности, что мне, как журналисту, почти нечего к нему добавить. Кроме того, что при общении Олег Витальевич не выстраивает барьеров между собой и собеседником, создавая атмосферу открытости и живого диалога. Это не мешает ему вот уже почти 20 лет управлять одним из самых крупных в Курской области агрохолдингов с годовым оборотом около 5 млрд руб. Компания «Русский Дом» входит в первую сотню крупнейших зерновых компаний РФ, в составе холдинга – более 20 предприятий, которые занимаются производством пшеницы, ячменя, сахарной свеклы, кукурузы, семян, муки, круп и комбикормов.

PG Олег Витальевич, традиционный для нашего журнала вопрос: с чего началось создание холдинга? Вы можете вспомнить день, который положил начало «Русскому Дому»?
Олег Кананыхин С вашего разрешения я назову один из дней уже далекого 1987 года, когда мне, мастеру сварочно-заготовительного цеха НПО «Электроагрегат», неожиданно предложили принять участие в альтернативных выборах секретаря комсомола предприятия. Я понимал, что шансов мало – ведь предложение мне сделали утром, а в полдень уже – выборы. Можно сказать, что в тот день я выиграл, несмотря на то, что победа досталась Валерию Федорову. Как такое может быть?
Дело в том, что это событие положило начало нашей дружбе, а впоследствии мы стали компаньонами, создав компанию «Русский Дом». Поэтому я и связываю день создания холдинга с тем временем. Прошло несколько лет, и в 1992 году мы решили вместе заняться бизнесом. Начинали, как и многие в то время: торговали всем, что приносило прибыль, – аккумуляторами, холодильниками, продуктами питания и т.д. Примерно через год мы сделали первую сделку, которая и стала основой для наших сегодняшних бизнесов. Тогда у строителей, которые работали в одном из колхозов Щигровского района и получали зарплату зерном, мы купили партию пшеницы, отправили ее на наш Курский комбинат хлебопродуктов и получили муку, а затем ее продали. Получилось выгодно. Вот с этого момента начался наш продовольственный бизнес.

PG Почему они сами этого не сделали?
О.К. Это же целый процесс. Надо многое предпринять, чтобы получить результат: заключить договор, организовать поставку, приемку, сдачу, хранение, отгрузку, оплатить услуги комбината по переработке, продать с прибылью. А это уже бизнес – не все хотят или могут этим заниматься. Тем более у строителей своя задача – построить объекты и получить за это деньги. Время такое было, когда люди зарплату часто получали бартером, а не наличными.

Олег Кананыхин: «Сельское хозяйство имеет душевную составляющую»PG И вот вы начали заниматься таким непростым продовольственным бизнесом. Не легче ли было остаться в торговле?
O.K. Я бы ответил так: и легче, и сложнее. Например, чтобы привезти в область холодильники, которые тогда были в дефиците, приходилось достаточно далеко ездить. Я был одновременно и менеджером, и экспедитором, и продавцом, а зачастую и грузчиком. Вместе с водителем мы на «ЗИЛе» ехали за 700 км, грузили машину, привозили в Курск, где уже развозили по магазинам или продавали по объявлениям, которые сами же и расклеивали. В те годы был дефицит на многие товары, и, конечно, мы продавали почти все, что привозили. А переработка зерна в муку – это уже совсем другой бизнес. Другие масштабы, объемы, задачи и подходы к их решению.

PG Насколько ваша деятельность сейчас отличается от планов, когда вы учились в политехническом институте? Как тогда видели свое будущее?
О.К. Какого-то конкретного видения не было, но именно тогда произошел ряд событий, который привел меня к некоторым решениям относительно будущего. Уже во время учебы я оказался близок к сельскому хозяйству. Преддипломную практику в 1985 году проходил на Днепропетровском комбайновом заводе, а в предыдущие два года на производственную практику ездил в Ригу, где по два месяца работал сварщиком на заводе «Ригасельмаш», который производил сельхозтехнику. Работали посменно. До Юрмалы оттуда недалеко, и мы с ребятами с утра ездили купаться в Балтийском море, а во вторую смену – «к станку», нужно было выполнять норму, зарабатывать деньги. Вот, пожалуй, тогда, стоя у сварочного кондуктора и по 8 часов в день выполняя монотонные, однообразные операции, я очень ясно понял, что мне хочется иметь интересную работу и получать хорошие деньги. И я готов был много трудиться для этого. Поэтому в 1986 году, после окончания института, я пришел на завод, но не инженером в отдел, а мастером цеха. Это был осознанный выбор: я считал, что сначала надо набраться опыта – на производстве и в общении с людьми. До сих пор с благодарностью вспоминаю людей, особенно простых рабочих, с которыми трудился на заводе. Это были настоящие профессионалы, с которыми действительно можно было свернуть горы, и я у них многому научился. Мечтать можно о чем угодно – многие тогда хотели быть космонавтами, летчиками, но если не имеешь определенных качеств и способностей, то все остается нереализованным. Монотонность труда подстегнула меня искать более интересную деятельность, а умение выполнять скучную работу дало терпение, которое необходимо, чтобы достигать цели.

PG Как же развивались события дальше?
О.К. А дальше все развивалось ситуативно. Я быстро реагировал на возможности, которые открывались. И когда мне предложили участвовать в выборах секретаря комсомола, я согласился, несмотря на то, что выборы были предопределены и нужно было просто составить альтернативу. Так познакомился с компаньоном. Переломным стал момент, когда мы ушли с завода и постепенно начали развивать свой бизнес. 1992 год был сложным, непонятно, что впереди, и нужно было кормить семью.

PG Когда вы занялись торговлей зерном и мукой, что оказалось самым трудным в самом начале?
О.К. Сначала у нас не было собственных производственных предприятий, в то время как с каждым годом мы наращивали объемы торговли мукой. Мы столкнулись с тем, что заказы размещать становилось все труднее. Это был самый сложный период: мы не знали, куда идти дальше. Мы могли продавать муку, покупать зерно, а вот разместить заказ на производство муки стало серьезной проблемой. Ситуация разрешилась в 1998-м, вместе с приобретением ОАО «Щигровский КХП». В его состав входили элеватор, комбикормовые и крупяные производства. В течение года мы построили еще и мельницу производительностью 100 тонн в сутки. Покупка производственного предприятия стала совершенно новым этапом развития для нашей компании.

Преодолевая трудности, мы развиваемся, становимся сильнее. Главной задачей я бы назвал необходимость повышения эффективности управления. Это бесконечный процесс, и в нем мы видим много интересного, что еще предстоит осуществить

Олег Кананыхин: «Сельское хозяйство имеет душевную составляющую»PG Как вы относитесь к непредвиденным обстоятельствам и действуете в ситуациях, когда планы неожиданно нарушаются? Можете вспомнить наиболее яркий пример из опыта?
О.К. Для меня это одновременно и нарушение планов, и новые возможности. В бизнесе такое происходит каждый день. Вот один из ярких примеров: на рынке перевозок зерна вместо РЖД появился новый игрок – ЗАО «Русагротранс». В 2009 году это привело к коллапсу: обеспечение нашей, да и не только, компании железнодорожными вагонами было нарушено. На тот момент была просто катастрофическая ситуация. Одна структура сменилась другой, а это уже другие подходы, коммуникации, управление, договоренности… Мы оказались внезапно обесточены, а для нас вагоны – очень важно. Со временем удалось наладить совместную работу, выйти на более высокий уровень, чем при работе с РЖД. Сейчас наша компания – ОАО «Русский Дом» – по рейтингу ЗАО «Русагротранс», которое, кстати, является крупнейшим оператором по перевозкам зерна в России с вагонным парком, равным практически 80% от всего подвижного состава в РФ, входит в десятку самых крупных клиентов по перевозкам зерна. Взаимное сотрудничество позволило нам первыми в России отгрузить отправительский маршрут с зерном в направлении Новороссийска и получить скидки на перевозки, и сейчас для нас это установившаяся система отгрузок – здесь мы лидеры в РФ. Что такое отправительский маршрут? Мы за сутки грузим однородным зерном полный состав, приходит локомотив РЖД и доставляет эти вагоны в единый пункт назначения, обычно это Новороссийск, Туапсе, Вентспилс. При этом нигде не надо цеплять или отцеплять железнодорожные вагоны – весь состав имеет один пункт назначения. А обычные отгрузки – это кошмар, как для РЖД, так и для владельцев вагонов: там прицепил вагон, здесь отцепил, состав «кланяется» множеству станций и полустанков. В результате оборачиваемость вагонов падает в 1,5-2 раза и даже больше. А это затраты – у железной дороги, у компании-владельца вагонов. И в итоге-то все выходит в копеечку и перекладывается «на плечи» хозяйств, выращивающих зерно!
Так, решая новые проблемы, мы научились грузить зерно маршрутами, что открыло перед нами новые возможности.
Наши элеваторы способны грузить более 1,5 млн т зерна в год. Учитывая данный фактор, а также благодаря опыту работы на зерновом рынке, по инициативе администрации Курской области нашей компанией заключено соглашение с Курским зерновым союзом об оказании услуг сельхозтоваропроизводителям Курской области по формированию и отправке железнодорожным транспортом партий зерна для отгрузки в экспортном направлении.
Таким образом, решая возникающие проблемы, шаг за шагом, мы создаем ценности для наших партнеров.

PG Чем определяются эти ценности и что позволило компании стать крупнейшим игроком в Курской области в достаточно короткие сроки?
О.К. Вы понимаете, это очень сложная система, и здесь играют роль многие факторы. Как эффект бабочки. Например, чтобы наше курское зерно попало потребителям в Кении, Израиле или Египте, оно должно пройти длинный путь. От комбайна, автотранспортом, через тока хозяйств и ХПП, затем – железнодорожным транспортом до порта, там через погрузочный терминал грузится на судно и далее. На каждом звене этой цепочки формируются затраты. Наша задача – работать оперативно и минимизировать все логистические затраты, зависящие от нас. Один из способов – это маршрутизация отгрузок зерна, о которой я уже говорил выше. К примеру, в США, по данным компании «Русагротранс», элеваторы, которые грузят по 100 вагонов за одни сутки, имеют скидку до 58%! У нас такое будет еще не скоро, но перспективы есть. А сейчас стоимость транспортировки по железной дороге одной тонны зерна с Щигровского комбината до Новороссийского порта нам обходится около 1350 руб./т. Представьте, если бы и у нас была 50-процентная скидка на маршрутные отгрузки! Мы могли бы давать высококонкурентные цены за зерно на большом плече доставки и существенно увеличить оборот зерна через наши элеваторы. Здесь уместно вспомнить об одном из законов капитализма – «зарабатывать на обороте». На одной тонне зерна, даже получив максимальную маржу, много не заработаем. Чем больше зерна мы перевалим через свои ХПП, тем ниже у нас будут удельные затраты и тем больше, в итоге, заработаем не только мы, но
и наши партнеры.

У нас многие думают, что одна компания должна заниматься всем – выращивать зерно, производить премиксы, свинокомплекс свой построить... Я не говорю, что вертикальная интеграция неоправданна – во многих случаях это хорошо работает, как и глубокая специализация в выбранных направлениях

PG Мы говорили о том, какие трудности были в самом начале, а что больше всего мешает развитию бизнеса на данном этапе?
О.К. Проблем всегда больше, чем хотелось бы. Сейчас они не носят какого-то катастрофического масштаба. Преодолевая трудности, мы развиваемся, становимся сильнее. В общем, позитивно мы к ним относимся. Главной сложностью, трудностью или задачей я бы назвал необходимость повышения эффективности управления. Это бесконечный процесс, и в нем мы видим много интересного, что еще предстоит осуществить. Ведь кто сегодня скажет, что он достиг совершенства в управлении, придет к тому, что завтра у него все развалится, потому что почивать на лаврах самоуспокоенности очень опасно. Управление – это всё: персонал, финансы, ресурсы, снабжение, коммерция, маркетинг, логистика и многое другое. Что касается внешних факторов, то непонятна целесообразность вступления России в ВТО. На мой взгляд, ничего хорошего от этого ждать не приходится, но правительство и президент обещают, что будут приняты достаточные защитные меры. Будем надеяться на выполнение обещаний.
Но все опять возвращается к управлению: чтобы сохранить позиции на рынке, когда внешняя среда накладывает ограничения, нужно учиться управлять еще эффективнее.

Олег Кананыхин: «Сельское хозяйство имеет душевную составляющую»PG В связи с неопределенностью, вызванной вступлением в ВТО, многие инвесторы снижают активность и приостанавливают новые проекты. Вам тоже пришлось временно отказаться от каких-то планов? Изменилась ли стратегия холдинга?
О.К. В нашей компании три основных бизнеса – сельское хозяйство, производство комбикормов, торговля зерном и пивоваренным ячменем. И пока планы вступления в ВТО на наше развитие не повлияли. 2011 и 2012 годы стали для нас годами активной инвестиционной деятельности. Мы вложили около 400 млн рублей в реконструкцию комбикормового завода, строительство семенного завода и закупку сельхозтехники. И мы ничего не сворачиваем из своих проектов. Сейчас первая задача – с тех инвестиций, которые уже вложены, получить отдачу. И эти планы не изменились – мы планируем получить результат, несмотря на вступление в ВТО.

PG Курская область входит в число регионов с благоприятным инвестиционным климатом. Вы коренной курянин, преобразование происходило на ваших глазах. В какой момент все изменилось – что этому способствовало? В чем привлекательность области для инвесторов?
О.К. Не было никакого взрыва, с момента которого можно вести отсчет. Из года в год шло поступательное развитие. Есть спринтеры, которые вкладывают много денег и производят бум. Здесь же развитие происходило спокойно и комфортно. Сельское хозяйство в Курской области сейчас и десять лет назад – две большие разницы. Мы входим в десятку крупнейших регионов РФ по производству зерна и в число лидеров по производству сахарной свеклы. Активно развиваются животноводство и птицеводство, строятся крупные свинокомплексы. Работают компании со шведским и американским капиталом. Думаю, причина в том, что здесь сложилась редкостная обстановка, способствующая развитию бизнеса. Для того чтобы достичь успеха, важно, чтобы не мешали. Идеальная ситуация, когда еще и помогают. Для губернатора Курской области Александра Михайлова, а он уроженец Щигровского района, развитие сельского хозяйства является одним из приоритетных направлений. Уверен, что подавляющее большинство инвесторов, которые здесь работают, это подтвердят. Конечно, бывают исключения, но они лишь подтверждают правило. Без всяких приукрашиваний – идет реальное софинансирование по ставке по субсидиям из областного бюджета. Если строишь свинокомплекс или молочно-товарную ферму, то дороги, коммуникации,
электроэнергию, газ должны подвести, и это делается реально, хотя понятно, что больших возможностей у областного бюджета нет. Из федерального бюджета идет субсидирование процентной ставки по кредитам. Была бы инициатива, а реальная поддержка приходит.

PG Каким событием вам запомнилась эта весна и чего ожидаете в ближайшее время?
О.К. Запомнилась дефицитом влаги и ожиданием дождей. Осадки были, но не по всей области – в восточной части ощущался недостаток, а у нас здесь основная земля. И с этим были связаны самые большие опасения и ожидания. Главный лимитирующий фактор – осадки, и они должны выпадать вовремя, когда растениям это нужно. От многих европейских стран мы в этом отстаем – по количеству осадков и их своевременности: хотя, может, и земля там похуже, но они получают лучшие урожаи. Относительно Краснодара климатические условия у нас похуже, но лучше, чем в Поволжье. Когда мало влаги, нас спасает чернозем.

Аграрным предприятиям, которые занимаются производством сельхозпродукции, можно смело экономить на рекламе, создании собственных брендов. А вот на имени экономить не стоит

PG Даже в благоприятных климатических условиях поддерживать высокую урожайность непросто. Как вы минимизируете различного рода риски?
О.К. Сельское хозяйство – достаточно сложная отрасль, его можно назвать цехом под открытым небом. Для снижения рисков и достижения результатов несколько лет назад было принято решение создать управляющую компанию «РД-Агро», которая всем этим «заведует». Чтобы вырастить качественную продукцию, надо иметь не только хорошие семена и удобрения, но и эффективное управление. Когда мы создали управляющую компанию, то не все стало замыкаться на мне. Назначили генерального директора – Каменева Сергея (кстати, это мой товарищ со студенческой скамьи), подобрали специалистов – агрономов, инженеров, экономистов, бухгалтеров, которые и занимаются организацией производства. Мы ищем и применяем новые технологии, обучаем людей и многое другое – все это позволяет получать результат. В прошлом году, например, мы достигли уникального для нашей компании результата – намолотили 60 тыс. тонн кукурузы при средней урожайности 115 центнеров с гектара, общая валовка зерновых составила 145 тысяч тонн плюс 120 тыс. тонн сахарной свеклы. И все это получили с 36 тыс. га пашни. Для специалистов очень хорошие цифры. Эффективное управление особенно важно, если холдинг имеет разветвленную структуру, а у нас три основных направления бизнеса. Первое – это сельское хозяйство: 45 тысяч га земли. Второе направление – производство комбикормов: сейчас мы практически завершили второй этап реконструкции завода и довели его мощность до 15 тыс. тонн кормов в месяц. Для нас это достаточно новое направление и перспективное, поскольку все составляющие мы выращиваем на своей земле. Третье – поставки зерна и оказание связанных с этим логистических услуг. В этом направлении мы реализуем две крупные подпрограммы – поставки продовольственного и фуражного зерна и поставки пивоваренного ячменя. Через наши элеваторы оборачивается до 7% от всего потребляемого в РФ пивячменя.

PG Свои пивоварни не держите?
О.К. Нет, у нас достаточно много бизнесов, которые требуют много внимания, времени. Есть такое понятие, как специализация, и в то же время – диверсификация. Я придерживаюсь золотой середины: у нас достаточно и того, и другого. Когда не было урожая, нас вытянул комбикормовый завод, а когда был большой урожай – торговля зерном и услуги по заготовительной деятельности. Безусловно, хорошо сбалансированная диверсификация бизнеса является эффективным инструментом уменьшения рисков. Но нельзя заниматься абсолютно всем. Взять сельское хозяйство. Есть много культур, которые можно вырастить, а с учетом севооборота выбрать надо наиболее рентабельные. Для пшеницы надо подобрать сорта, технологии – все это очень трудоемко. Ячмень пивоваренный импортной селекции – еще недавно у нас в России такой культуры не было совсем, и мы много вложили для развития этого направления. Генеральный партнер для нас – компания «САНИНБЕВ» – первый в мире и второй в России производитель пива. Мы много чему у них научились. Согласно их требованиям мы покупали лабораторное, производственное оборудование, сепараторы, модернизировали сушилки, склады, элеваторы. Они могли бы сами выращивать ячмень, но западный подход – сотрудничество. У нас многие думают, что одна компания должна заниматься всем – выращивать зерно, производить премиксы, комбикорма, свинокомплекс свой построить и желательно розничную сеть. Я не говорю, что вертикальная интеграция неоправданна – во многих случаях это хорошо работает, как и глубокая специализация в выбранных направлениях. Одно только сельское хозяйство – целая песня. Вот пример: сейчас мы строим завод по производству семян. Покупаем их в Германии, выращиваем, размножаем, делаем первую и вторую репродукции, последнюю используем для себя и на реализацию. Западные компании, которые владеют правами на продажу семян, очень осторожно подходят к выбору российских партнеров.Казалось бы: продал первому попавшемуся, получил прибыль. Но сделкой все не ограничивается. Мы покупаем по предоплате, а позже нужно уплатить роялти. И не все выполняют свои обязательства. Если говорить о сельском хозяйстве, раз мы работаем на этой земле, то стараемся быть максимально эффективными. Как говорил Марк Твен: «Покупайте землю, ее больше не производят». Партнерство в рамках глобализации – благоприятный фактор, поскольку стимулирует к специализированному развитию. Мы чувствуем себя нужными на своем месте. Кто-то может прийти и построить элеватор, например, но мы здесь уже 20 лет, и эти годы являются нашим активом. Два десятка лет мы работаем с хозяйствами – они знают нас, понимают наши принципы и подходы.

Олег Кананыхин: «Сельское хозяйство имеет душевную составляющую»PG Какой фактор вы считаете самым важным для развития в аграрном секторе? На чем нужно сосредоточить усилия, чтобы создать здесь успешный бизнес?
О.К. Люди. Они должны обладать такими качествами, как порядочность, активность, обучаемость, коммуникабельность и профессионализм, трудолюбие. И еще очень важно: они должны любить свое дело, работа должна быть им в радость. Вот здесь и нужно сосредотачивать главные усилия – подбирать таких людей и развивать их. Остальное будет – деньги, работающие технологии, хороший урожай – все, что составляет сильный бизнес.

PG Чтобы удержать высококлассного специалиста, нужна сильная мотивация, деньгами в том числе.
О.К. Одними только деньгами все не решается. Людям должно быть интересно работать. Кроме того, сельское хозяйство имеет душевную составляющую: когда видишь ухоженные поля – душа радуется. Не тогда, когда колосок сжатый, сухой и нет урожая, а когда видишь полновесные плоды своего труда. Конечно, уровень заработной платы тоже имеет немалое значение. Есть еще и такой фактор мотивации, как привязанность к компании. Что значит бизнес? Это формирование команды в первую очередь. Корпоративный дух. Мы пережили не один кризис – и платили зарплату, как бы тяжело ни было. Для людей работа в «Русском Доме» – это подтвержденная временем стабильность, еще один сильный фактор мотивации. Здесь много людей, с которыми мы вместе учились в институте, школе, работали на заводе и в комсомоле. Да, у нас присутствует некий налет семейной компании – в хорошем смысле слова.

PG Большинство руководителей достаточно категорично относятся к этому. Не боитесь фамильярности и прочих нежелательных эффектов?
О.К. Здесь такого нет. У нас работают люди не в силу родственных или дружеских связей, а на основе своей компетентности, профессионализма. У меня в компании работает сын, и моя роль была в том, что я привел его сюда, дальше он пробивался самостоятельно, доказывая, что может решать те или иные задачи. Сейчас он возглавляет очень важное для компании управление по закупкам зерна. Да, он не в моем прямом подчинении, и это правильно, по-другому было бы сложнее. Если мы будем ставить на людях клеймо – «вот ты мой родственник, с тобой я учился в школе или институте, ты мой друг детства и т.д. – и поэтому на работу я тебя не возьму», – мы очень ограничим себя в подборе кадров и однозначно – «с водой выплеснем ребенка». Ведь какой нюанс в российском бизнесе – многое строится на доверии, невозможно полностью «загнать» всё в определенные рамки, регламенты, всё тотально контролировать. На Западе проще – там у сотрудников более высокая культура, законопослушность. У нас только отвернулся – миллиона-другого уже нет. И люди с высокими профессиональными качествами, но непорядочные это умеют делать даже лучше, чем непрофессионалы. Поэтому, когда мы берем на работу людей, которых хорошо знаем, мы минимизируем риски мошенничества, воровства. Да, многие говорят: «Хочешь потерять отношения, начни бизнес вместе». В мировом опыте много семейных компаний, которые успешны на рынке на протяжении нескольких поколений. В процветающих западных фирмах работают друзья и родственники. Так что все это относительно и зависит от руководителя, какую модель подбора кадров он выбирает. Везде имеются свои недостатки и преимущества.

PG А что вы скажете по поводу незаменимых людей, которых не бывает?
О.К. Я незаменимый, например (смеется)! Каждый про себя так считает. Это очень сложно – менять кадры. Очень сложно – найти человека. Незаменимых людей не бывает – это и так, и не так одновременно. Конечно, взамен ушедшего можно найти другого специалиста. Это не катастрофа – понятно, что бизнес не должен зависеть от одного человека. Но в то же время, действительно, есть ключевые фигуры, и нужна серьезная кадровая работа, должен быть сформирован кадровый резерв. Хорошая «корочка» – не равно хороший специалист. В первую очередь оцениваем личностные качества человека, а не какой диплом он получил. Кстати, почти анекдот, недавно руководитель одной из фирм рассказал мне историю: искали они юриста, приходит к ним девушка, с красным дипломом по юридическому образованию. Задают они ей вопрос: «Чем отличается физическое лицо от юридического?» Она и отвечает: «Ну, если лицу не исполнилось 18 лет, то это еще физическое лицо, а если больше 18 – то юридическое». Не смешно. Здесь, конечно, случай ущербного образования. Да, идеально, чтобы человек и отличное образование имел, и обладал необходимыми личностными качествами. «Кадры решают всё».

PG Какие качества вы больше всего цените в людях, а какие являются совершенно неприемлемыми?
О.К. На первом месте для меня стоят порядочность и умение держать свое слово. Ведь в бизнесе так: сказал – отвечай, исполняй обязательства. И неважно – прописано это в договоре или нет, бумажка – на втором плане. Если не будешь так поступать, то тебя не будет и в бизнесе, или это занятие уже нельзя назвать бизнесом. По поводу неприемлемых качеств. Я часто вижу, как люди побеждают свои негативные, так называемые неприемлемые, качества. Поэтому не могу сказать категорично, что такое определение уместно. Тем не менее, если человек попадается на воровстве, в 99% случаев мы его увольняем. В других случаях стараемся работать с человеком, смотрим, меняется он в лучшую сторону или нет, каковы темпы изменений, делаем соответствующие выводы. Часто приходится работать с людьми, чьи личностные качества или манера общения не очень приятны, но вычеркивать из-за этого человека не стоит. Это банальные вещи, кто так не поступает, тот не может руководить, заниматься бизнесом. Конечно, об этом легче говорить, чем делать, но это наша работа, и другого пути у нас нет.

PG А с компаньоном вы всегда единогласны во мнении, как управлять компанией?
О.К. Принципиальные человеческие ценности у нас одинаковые, но мы можем иметь разный взгляд на одну и ту же проблему. Мы все обсуждаем – у меня свое мнение, у него свое. Но это важно и ценно – видеть проблему под различными углами зрения. Валерий более гибкий, терпеливый. Мне кажется, я гораздо прямолинейнее. В процессе обсуждений мы практически всегда приходим к консенсусу.

PG Известно много случаев, когда бизнесы, построенные на партнерской основе, разваливаются. Каждому хочется рулить самостоятельно. У вас никогда не возникало такого желания – все делать самому?
О.К. Возникало, но «очень тихо». Скажите, вот когда соревнуются, канат перетягивают «кто-кого», разве кто-то кричит «отойдите, я сам справлюсь»? Наоборот, стараются привлечь соратников, чтобы победить соперников. Так же и в бизнесе. Другое дело, если только ты гигант, супермен, бывают и такие, то тогда и сам «горы свернешь», остальные только будут мешать. Я себя к таковым не отношу, поэтому считаю, что без партнерства я гораздо меньшего добился бы. Но, безусловно, любая модель построения бизнеса – в одиночку или с партнерами – заслуживает права на существование, все индивидуально.

PG Когда есть партнер, наверное, появляется больше возможностей иметь свободное время?
О.К. К сожалению, здесь одна из самых больших проблем. Свободного времени крайне мало. Задача сложно решаемая. Безусловно, мы отвлекаемся от работы, уделяем время семьям, но понимаем, что этого недостаточно.

PG Здесь, наверное, уместно спросить, какие интересы, увлечения и направления жизни для вас являются не менее важными, чем работа?
О.К. Моя семья – жена, дети, внучки. Я понимаю свою ответственность перед ними, для меня важно быть достойным примером для них. Очень важно уделять время чтению: если не читать хороших книг, в которых заключены мировой опыт и знания, развитие идет гораздо медленнее. Люблю читать православную литературу. Очень увлекают книги по бизнесу и управлению. Из последних прочитанных – «Семь навыков высокоэффективных людей» Кови и «Догнать зайца» Спира.

PG Как уживаются два таких разных интереса – чтение православной литературы и книг по бизнесу?
О.К. Это не разное. Вот скажите: человек, не исполняющий заповеди Божьи – возлюби ближнего своего, не укради, не убий, не желай дома ближнего твоего и другие, – может быть бизнесменом? Ответ очевидный: нет, не может. Разбойником – да, но с бизнесом это не надо путать. Поэтому в хороших книгах о бизнесе всегда учат именно так себя и вести, так и строить бизнес, зачастую не называя это заповедями Божьими, но по сути именно на них и основываясь.

PG Что для вас значит работа и что в ней больше всего нравится?
О.К. Работа занимает большую часть моей жизни. Она не позволяет скучать и постоянно дает возможности для развития моих человеческих и профессиональных качеств. Потихоньку меняюсь, учусь терпению, умению прощать, понимать, не гневаться, не осуждать. На работу приходят мои сыновья, они также учатся правильно работать и жить. Мы строим компанию, в которой люди должны иметь хорошие условия труда, хорошую зарплату, интересную работу, – вот этим мы на работе и занимаемся, и когда мы достигаем на этом поприще каких-то успехов, вот это и нравится больше всего.

PG Что вас поддерживает больше всего – родная земля, близкие люди или опора на собственные силы?
О.К. Опора исключительно на собственные силы утопична. Поддерживает в первую очередь семья. Несмотря на то, что работа занимает большую часть жизнь, работаю примерно по 13 часов в сутки, суббота – сокращенный рабочий день, воскресенье – не менее, чем полдня, но поработаю. Таким образом, выделить время семье очень сложно, но иногда получается. Мы общаемся, занимаемся с детьми, домом, участком, иногда смотрим хорошие фильмы, предварительно их подбираем, покупаем. Кстати, слава Богу, у нас не принято смотреть телевизор. Практически этого нет! Устали даже от новостных программ. Тем более смотреть все подряд – это равносильно тому, что постоянно выливать на себя ведра помоев! Есть, конечно, достойные фильмы, программы, но, к сожалению, их очень мало.

PG Бытует мнение, что при достижении бизнесом определенного уровня, на этапе уровня стабилизации, темп усилий можно снизить, появляется больше свободного времени, и вообще можно отойти от дел. Насколько это представление близко к реальности?
О.К. Безусловно, это не так, и это не я придумал. На самом деле – «чем дальше в лес, тем больше дров». Конкуренцию никто не отменял. Предприниматели с таким подходом быстро станут «бывшими». Не совсем согласен с формулировкой «этап стабилизации». В бизнесе каждый новый этап – следующая ступень развития. Или стагнации и развала. С каждым годом развивающийся бизнес требует все больших усилий, и речь не столько об их количестве, сколько о качестве.

PG Многие мечтают создать собственный бизнес, разбогатеть и не работать больше – сложить все на управляющих…
О.К. Бывает такое – люди зарабатывают большие деньги и отходят от дел. У меня есть знакомый, который именно так и поступил, он часто путешествует, много внимания уделяет семье, воспитанию детей. У кого-то так получается – каждому свое. По поводу варианта «отойти от дел, нанять управляющего» – это можно, вполне реально, но сохранить бизнес при этом – поможет только чудо. У нас, в России, пока это практически нереально. На Западе – да, сколько угодно, но там все по-другому. Но даже и там существуют семейные компании. Например, французской компании «SUFFLE»
более 100 лет – это семейная компания, и управление в ней передается из поколения в поколение.

PG Как вы относитесь к инвестициям в бренды? Нужно ли аграрным предприятиям вкладывать средства в имя, дизайн, рекламу, чтобы отстроиться от конкурентов и донести до других ценности и и цели компании, как это происходит в других сферах?
О.К. Считаю, что аграрным предприятиям, которые занимаются производством сельхозпродукции, можно смело экономить на рекламе, создании собственных брендов. Наша компания, например, выращивает качественную продовольственную пшеницу, и все наши покупатели об этом знают. «Цель маркетинга – сделать так, чтобы товар продавал себя сам». Мы не нацелены на розничного покупателя, а круг оптовых покупателей ограничен. Расходы на рекламу должны быть, но очень умеренные. А вот на «имени» экономить не стоит. И инвестирование здесь заключается в первую очередь в выполнении взятых на себя обязательств. Например, есть у нас такой имидж – компании, которая хорошо «грузит зерно». То есть мы отгружаем крупные партии зерна согласно договорным обязательствам – по срокам, количеству, качеству. Здесь важно не подвести, не оступиться. Вот для нас хорошая организация всего комплекса работ – это и есть вкладывание ресурсов в бренд, рекламу.

PG Какие этапы своего жизненного опыта вы считаете переломными для мировоззрения?
О.К. В конце 90-х–начале 2000-х годов у нашей организации появились активы. Пока мы были коммерческой компанией, то просто покупали и продавали. И вдруг на нас навалилось три комбината хлебопродуктов, ХПП, сельское хозяйство – всем этим надо было заниматься. Для нас это стало громадной задачей. Все это привело к трудностям для меня лично. Вот здесь я и поменял свое атеистическое мировоззрение на православное.

PG Олег Витальевич, интересно было бы услышать ваш прогноз относительно шансов аграрного сектора на развитие в ближайшие годы.
О.К. Недавно я задался вопросом, почему западные инвестиционные компании, начиная где-то с 2005 года, через свои российские фонды начали активно покупать земли в Центральном Черноземье и заниматься организацией сельского хозяйства? Ответ не такой простой, как может показаться.
Просто покупают дешевую землю? Зачем? Зарабатывать прибыль? Но ведь многие компании сейчас реально получают убытки. Несмотря на это, западные инвесторы вкладывают деньги, значит, верят в то, что можно будет получать хорошие прибыли. В бесперспективные отрасли никто средства инвестировать не станет. Вряд ли здесь политика «захвата земель». То есть они, иностранцы, видят перспективы развития сельского хозяйства в России. Что касается нашей российской действительности, еще несколько лет назад я часто слышал мнение, даже от людей, занимающих высокие государственные посты, что заниматься сельским хозяйством невыгодно: вот в Европе молоко и мясо дешевые, там их и купим... Я никогда этого не понимал. Кроме выгоды, есть еще такое понятие, как продовольственная безопасность страны. Но, слава Богу, многое изменилось и в умах государственных людей, и теперь президент, правительство страны это понимают и поддерживают развитие российского производителя. Безусловно, стимулом для развития является возможность получать прибыль, создавать современное производство. И в аграрном секторе ни один из гигантских проектов, которые осуществляют сейчас такие
крупные холдинги, как «Мираторг», «Черкизово» и другие, не смог бы осуществиться без поддержки государства. Поэтому, вопреки всем негативным факторам, в будущее мы смотрим с оптимизмом и верой в Россию, которой просто не может быть без сильного сельского хозяйства.
Лариса Марштупа
Еженедельный мониторинг стоимости свинины в живом весе (на 17.11.2015)
Регион РФ Цена, руб./кг Изм. в руб.
Курская область 94.00 0,00
Белгородская область 93,0 0,00
Воронежская область 95.00 0,00
Пензенская область 98.00 0,00
Республика Мордовия 104,00 0,00
Республика Татарстан 105,00 0,00