## ## ####
Одной строкой:


Корпоративная культура

Бизнес / Менеджмент  •  Опубликовано 07.11.2011  •  7467 просмотров
Корпоративная культураЧто такое корпоративная культура? Присущая любой организации, она одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников.
Формируя лояльность к компании, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений в организации, на творческий потенциал людей и организации в целом.
Но, несмотря на актуальность этой темы, многие руководители (собственники), да и сотрудники компании часто говорят, что у них нет никакой корпоративной культуры, имея в виду, возможно, отсутствие письменного документа, который бы содержал правила и процедуры, способствующие ее формированию. Но корпоративной культуры не может не быть. Она как воздух, которым дышат люди: его можно не замечать, но он есть, она возникает в любой структурированной группе людей, рождается стихийно, чаще с помощью личного примера и устных наставлений владельцев бизнеса, чьи ценности, философия, установки служат базой для создания и развития элементов корпоративной культуры, и становится тем мощней, чем дольше существует данная структура. Просто она не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать».
Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой «душой» является организационная культура. Так как организационная культура существует независимо от того, имеет ли она явную форму или скрытую, и к тому же обладает огромной, движущей всю организацию силой, имеет смысл более внимательно присмотреться к ней и осознанно заставить работать на благо компании.
Прежде всего важно остановиться на понятии «корпоративная культура» и на том, какие характеристики и элементы она в себя включает. Сам термин «культура» имеет массу определений, которые сходятся в одном: это явление формируется человеком. Культура развивается в любых сообществах, когда люди проводят вместе время, их сплачивают общие цели, верования, ежедневная деятельность, потребности и ценности – существует культура наций, корпораций, спортивных клубов, школ, семей, религиозных сообществ, профессий и социальных групп. Люди адаптируются к каждому новому сообществу и закрепляют нормы допустимого в нем поведения.
Эти нормы транслируются через сообщения о том, какого поведения люди ожидают друг от друга, что ценится, что важно в обществе и что необходимо делать, чтобы соответствовать, быть принятым и вознагражденным. Как правило, существующая в организациях корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни компании. Это и атмосфера – социальный климат в организации, и комплекс вырабатываемых коллективом социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, и манера персонала одеваться, и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации, она включает в себя как управленческие функции, так и характеристики организации, которые формируются в процессе адаптации организации к внешней среде и внутренней интеграции.
Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то можно выделить три уровня, на которых она проявляется: содержательный, ментальный и деятельностный. Для нас это важно, так как для эффективного использования организационной культуры как инструмента управления бизнесом нужно, чтобы все эти уровни были понятны и осознаны.
На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Ментальный уровень корпоративной культуры – это ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала.
Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д.
Каковы содержание и качество корпоративной культуры, каковы глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий. Фундаментом любой культуры, в том числе и организационной, являются ценности, поэтому, прежде чем мы перейдем к теме формирования, изменения и поддержания корпоративной культуры, имеет смысл остановиться на них.
Корпоративные ценности Изначально все ценности имеют для нас приблизительно равное значение, однако, когда мы сталкиваемся с ними при определенных обстоятельствах, выясняется, что одни из них имеют для нас большее значение, чем другие. Фокусом внимания компании может стать любое из направлений, и при планировании корпоративной культуры организациям следует начать с выбора своего стратегического приоритета. Конечно, хочется развить все и сразу, но для развития и укрепления даже одного направления требуется значительное количество усилий и целеустремленности, поэтому, чтобы добиться хорошего результата, действовать лучше поэтапно. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании. По сути, корпоративные ценности – это то, что важно для сотрудников в их организации, это отношение людей:
• к работе как к таковой;
• к целям фирмы;
• к людям как к ресурсу;
• к клиентам;
• к пониманию конкурентных преимуществ;
• к качеству работы и продукции;
• к внутрифирменному и внешнему информационному обмену;
• к имиджу фирмы;
• к необходимости обучения;
• к дисциплине как к культуре;
• к кризисам и провалам;
• к переменам и инновациям;
• к этике взаимодействия с подчиненными;
• к авторитету и имиджу начальства;
• к карьерному росту;
• к деньгам;
• к конфликтам и стрессам;
• к роли и функциям контроля и оценивания;
• к процессам принятия решений.
Перечисленные ценности характерны для корпоративной культуры любой организации. Целью же компании в плане развития корпоративной культуры обычно становится развитие и укрепление ценностей, делающих деятельность фирмы более эффективной и повышающих ее возможности в достижении стратегических целей.
Как формируется корпоративная культура
Корпоративная культураВсе существующие организации уникальны, каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру.
Большинство организационных культур носили, да и сейчас носят скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. В связи с этим становится важным вопрос о необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры, а также изменение существующей культуры сообразно целям организации. Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками компании.
Корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее формированию и изменению в компании должны опережать все остальные преобразования, так как результаты будут видны не сразу. Прежде чем что-то формировать или менять, важно знать об уже существующей корпоративной культуре, а для этого нужно уметь ее диагностировать.
Это сделать просто, ответив на вопросы:
• каких людей привлекает ваша организация;
• как они себя ведут;
• как общаются между собой;
• на какие ценности преимущественно ориентируются;
• какой стиль делового имиджа предпочитается;
• какие правила служат основой их профессиональных отношений;
• где границы дозволенного в профессиональном риске;
• какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.
Когда вам удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда составить образ организационной культуры вашей компании, ее сильные и слабые стороны и наметить зоны изменения и развития.
Основополагающим элементом корпоративной культуры, как мы уже говорили, являются ценности. Они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки компании. Важную роль в компании также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов-основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.
Тем не менее не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Поэтому необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.
В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.
Деловой кодекс чаще всего содержит правила, обозначающие, чего в данной организации делать ни в коем случае нельзя, правила, говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, и правила о том, что делать желательно. В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.
Важно помнить, что при формировании корпоративной культуры не должно быть двойных стандартов поведения для руководителей и работников. Поддержание и развитие организационной культуры Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.
Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Важно четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.
Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Бывают ситуации, когда на собеседовании с кандидатом вы понимаете, что этого человека вы к себе не возьмете, несмотря на его прекрасное образование, идеальный опыт работы и приятную внешность. Вы понимаете, что этот человек «не ваш». Другими словами, он не соответствует вашей корпоративной культуре. Для того чтобы допускать как можно меньше промахов в подборе кадров и безошибочно отделять своих от чужих, необходимо иметь четкое представление о том, что же такое человек вашей культуры. Многократная практика обычно подтверждает правило того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.
Еще одна из мер для поддержания корпоративной культуры – это признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях считается одним из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.
Можно также ввести стимулирование за соблюдение корпоративных норм и правил и наказание за пренебрежение к ним. Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и проведение различных ритуалов напоминает людям о корпоративных ценностях, правилах и стандартах. Это воспитывает работников и облегчает адаптацию новичков.
Когда необходимы изменения корпоративной культуры и что нужно учитывать при этом Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того, чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям труда.
И все же бывают ситуации, когда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов необходимы изменения принятой модели организационной культуры. Перечислим некоторые из них. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала.
Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам. Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.
Смена руководителей или собственников компании обычно влечет за собой изменение стратегии, ценностей и целей организации и, как следствие, необходимость формирования новой корпоративной культуры. Зачастую сотрудники воспринимают новых владельцев или топ-менеджеров как «чужаков», захватчиков. Такая ситуация таит в себе существенные риски и ставит под угрозу реализацию новой стратегии компании.
Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.
Важно понимать, что изменение глубинного устройства организации – чрезвычайно сложный и трудоемкий процесс, и не следует начинать изменения организационной культуры без серьезного предварительного осмысления того, какой результат желательно получить. Прежде чем подходить к работе с организационной культурой, необходимо выработать миссию компании, стратегию, принять ценности компании. Только на основе этих принятых документов можно вырабатывать облик соответствующей культуры, поскольку она должна им соответствовать и способствовать внедрению этих положений в жизнь.
При анализе вероятности успешных изменений организационной культуры следует учесть следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур. Усилия по выравниванию корпоративной культуры в соответствии со стратегией организации включают в себя диагностику существующей корпоративной культуры, определение требуемой для выполнения стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения, определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой и проведение самих изменений. По всей видимости, каждой компании для начала необходим план с ясными измеряемыми целями и подробным описанием действий по изменению и укреплению культуры. Заключение
В завершение темы считаю важным отметить, что корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма, обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними, а также помогающий созданию в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации предприятия и уважения к нему.
Поэтому независимо от того, решите вы оставить корпоративную культуру вашей организации как она есть сейчас или внести в нее некоторые изменения, важно обратить внимание на следующие моменты:
• организационная культура инерционна, поэтому организационные изменения, вероятно, растянутся во времени;
• необходимо досконально разобраться в старой организационной культуре, так как важно знать исходные позиции изменений или понимать, в чем ее сила;
• важна личностная вовлеченность и поддержка сотрудников и групп, имеющих идеи насчет того, что стоит изменить, и желающих принять участие в изменениях или в продвижении и поддержании существующих корпоративных ценностей.
Екатерина Охлупина, руководитель консалтингового направления компании «Новая Перспектива»
Еженедельный мониторинг стоимости свинины в живом весе (на 17.11.2015)
Регион РФ Цена, руб./кг Изм. в руб.
Курская область 94.00 0,00
Белгородская область 93,0 0,00
Воронежская область 95.00 0,00
Пензенская область 98.00 0,00
Республика Мордовия 104,00 0,00
Республика Татарстан 105,00 0,00