## ## ####
Одной строкой:


Мотивация должна быть «живой»

Бизнес / Менеджмент  •  Опубликовано 27.07.2011  •  5694 просмотров
Мотивация должна быть «живой»Для достижения высокой производительности и хорошего качества труда необходимо добиться, чтобы персонал работал с максимальной самоотдачей. Если сотрудники работают неэффективно, в первую очередь страдает производительность, а достижение намеченных целей откладывается на долгий срок или вообще становится нереальным. Эта статья будет посвящена мотивации персонала и тому, как разработать систему стимулирования в компании, на что обращать внимание и что нужно учитывать, чтобы эта система была эффективной. Эта тема очень объемная, много теорий и разработок посвящено мотивации, поэтому важно, чтобы было затронуто как можно больше различных аспектов этой темы, для создания целостной картины и возможности использования многообразия методов для повышения эффективности труда. Хочется, чтобы каждый руководитель увидел для себя полезный инструмент и смог применить его на практике именно к своей компании.
В современном мире представления о возможностях труда претерпели большие изменения. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения сотрудника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Но что делать, если уже нет возможности просто увеличивать заработную плату, да к тому же эта мера не кажется столь уж эффективной? Ведь достаточно часто вызывает удивление тот факт, что в организациях и фирмах, где хорошо структурирована и продумана материальная мотивация, сотрудники, тем не менее, увольняются и переходят в другие организации. Возникает закономерный вопрос: с чем это связано?
Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять.
Генри Форд, легендарный американский промышленник, основатель компании Ford

Изучение мотивационных факторов выявило, что значительное влияние на производительность труда оказывают и психологические факторы, и со временем были разработаны различные теории мотивации, которые с разных сторон рассматривают определяющие факторы в структуре мотивационного процесса. Благодаря этому появились более сложные системы стимулирования мотивации работников к труду.
Важно помнить, что вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями, и одна из важнейших задач руководителя состоит в том, чтобы правильно понимать истинные побуждения работника, которые заставляют отдавать максимум усилий работе.
Мотивация должна быть «живой»Существует большая разница между тем, как люди могут работать и как они работать хотят. Любое дело будет сделано хорошо только в том случае, если люди хотели его сделать как следует. Мотивация и есть тот фактор, который заставляет людей трудиться как можно лучше. Искусство мотивации базируется на специфических свойствах человеческой психики, и для того, чтобы полно, грамотно и эффективно использовать весь мотивационный потенциал работника, необходимо знать, из каких основных категорий факторов он состоит.
Мотивация – это процесс создания системы стимулов для достижения поставленных перед работником целей на основе учета и использования его потребностей, ценностных ориентиров, убеждений, мировоззрения.
Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы.
Мотивационная сфера включает следующие компоненты: потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и мировоззренческие ориентации в целом.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Поэтому целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Какие же условия важны и как понимать, что нужно конкретному человеку?
Любой руководитель мечтает создать такую систему мотивации, чтобы она хорошо работала, стимулировала всех и ее не надо было бы менять. Это невозможно. Мотивация изменчива, и она зависит от различных факторов. С одной стороны, выступают внешние факторы – окружающая среда (изменяющийся рынок), с другой, внутренние факторы – стратегические цели организации, которые тоже меняются со временем. Кроме этого еще есть личные цели и задачи работников, тоже не являющиеся постоянной величиной. Все это должно учитываться при создании системы мотивации, и если она остается прежней, при меняющихся условиях среды, то мотивирующие факторы перестают работать. Поэтому сложно говорить о постоянной мотивации, нужно понимать, что это понятие временное, потому что организация – живая система, и такой же живой должна быть мотивация, которая выстраивается внутри организации.
Еще очень важно, чтобы мотивация была реальной. Очень часто компании берут готовую систему мотивации у других фирм, часто западного образца, и удивляются, почему она не работает. Одной из причин, безусловно, является различие российского и западного менталитета: то, что важно для одних, может не иметь никакого значения для других, и наоборот. Поэтому при создании системы мотивации обязательно должны учитываться потребности, сформированные в российской среде, с учетом реальных условий рынка на данном этапе, соотнесенных со стратегическими целями организации и личными целями сотрудников.
С чего нужно начинать? Если мы говорим о реальной мотивации, то выяснять мотивирующие факторы необходимо с момента отбора персонала, но еще прежде этого руководству нужно составить четкое представление о том, для решения каких задач в организации берется сотрудник, потому что с количеством времени, которое он будет работать в компании, его мотивация будет меняться. То есть в первую очередь нужно выявить, что нужно конкретному человеку в данный момент от данной организации, и соотнести это с тем, что организации нужно от этого конкретного сотрудника. Также хорошо было бы при подборе учитывать, что, кроме меняющихся факторов мотивации, у человека присутствуют постоянные потребности, которые определяют его карьеру и проходят основной нитью через весь профессиональный опыт. Это ценностные ориентации, социальные установки, интересы и т.п. социально обусловленные побуждения к деятельности, характерные для определенного человека, – другими словами, это устойчивые мотивационные установки, которые американский психолог Э. Шейн назвал «якоря карьеры». Среди них он выделил следующие направления, являющиеся ценностными карьерными ориентациями человека:
  • Техническая/Функциональная компетентность (сферы, в которых люди формируют чувство идентичности относительно содержания своей работы, потребность в реализации своих способностей).
  • Общая управленческая компетентность (менеджмент как основная сфера интересов, потребность в управлении, власти).
  • Автономность/Независимость (первостепенная потребность индивидов действовать в своей собственной манере, потребность в свободе и независимости).
  • Безопасность/ Стабильность (некоторые люди выстраивают свою карьеру таким образом, чтобы она обеспечивала им чувства надежности п безопасности, потребность в стабильности и безопасности).
  • Предпринимательская креативность (нередко подразумевает первоочередную потребность создания собственного бизнеса, потребность в созидании чего-то нового).
  • Чувство приверженности определенному делу (карьерные решения основываются на желании улучшить некие стороны нашей жизни, потребность в реализации своих ценностей).
  • Состязательность (ощущение возможности подчинить себе всех и вся; успех представляет собой результат преодоления самых немыслимых препятствий, потребность в конкуренции).
  • Образ жизни (характер поиска пути объединения интересов личности, семьи и карьеры, потребность в балансе между значимыми частями жизни).

Понимание руководителем ценностных ориентации в карьере у будущего сотрудника помогает определить, в чем он будет наиболее эффективен, как его стимулировать на полную самоотдачу, что является важным при разработке системы мотивации.
Помня о том, что мотивация изменчива, в дальнейшем нужно проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: ставится задача–выполняется – сотрудник получает желаемое.
Методики выяснения потребностей могут быть разными – беседы, анкетирование, тесты, интервью, главное – чтобы эта система была.
Здесь важно отметить, что стимулирование сотрудников за выполненную задачу должно быть адекватно потребностям работника, так как при одной и той же поставленной задаче у разных сотрудников будут разные мотивы для ее выполнения, соответственно, и поощрение тоже должно быть индивидуальным.
Например, при стремлении выполнить поставленную задачу у одного сотрудника будет мотивация пройти испытательный срок, у другого – желание получить более высокую должность, у третьего на первом месте будет материальный стимул, и так далее. Поэтому не может быть одинаковых премий за выполнение одной и той же задачи, иначе вознаграждение теряет свою ценность, а значит, и смысл. Для того чтобы мотивация была сильная и это было бы связано с развитием бизнес-структуры, она должна работать на личные цели сотрудников.
Поэтому стремление руководителя повысить мотивацию сотрудников должно опираться на знание их доминирующих потребностей. Стимулы, которые, по мнению руководителей, должны поднять мотивацию работников, должны быть подобраны в соответствии с темп потребностями, которые в данный момент времени определяют поведение человека.
Мотивация должна быть «живой»Цели компании и цели работника
Как мы уже говорили, при создании эффективной системы мотивации должны учитываться все заинтересованные стороны, а именно: сотрудники с их потребностями, организация со своими целями и задачами и, конечно, постоянно меняющийся рынок.
Сейчас мы поговорим об организации. Важно отметить, что при создании системы стимулирования обязательно нужно учитывать, что мотивация должна быть связана со стратегией компании, она должна быть гибкой и соответствовать конкретной стадии развития организации и быть адекватной изменениям среды, как внутренней (сотрудники), так и внешней (рынок).
Очень важно в управлении персоналом формировать поведение работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение.
Поэтому очень важно начать разработку программы мотивации персонала с установления цели (ориентира, критериев), описания результата, которого нужно достичь. Эффективная программа мотивации – это одновременно и цель, достижение которой позволит более полно раскрыть потенциал каждого сотрудника, и средство для достижения целей организации.
Сам процесс и результаты установления организации целей являются очень сильным мотиватором для персонала любой организации.
Почему же наличие целей является таким мощным стимулирующим фактором?
Во-первых, постановка цели позволяет выработать критерии, по которым сотрудник оценивает свою деятельность и деятельность других, что дает ему возможность ясно видеть результаты своей работы. Во-вторых, четкое представление цели помогает сосредоточить внимание на ее достижении. В-третьих, цели играют роли фильтров, привлекая нужных людей в организацию. В-четвертых, понимание цели и желание ее достичь приводит к взятию сотрудником ответственности за результат. В-пятых, общая цель позволяет ощущать чувство сопричастности к чему-то значимому, гордости за организацию.
Поэтому цель – это тот самый мотив, который нужно использовать при формировании системы мотивации и стремиться, чтобы сотрудники воспринимали ее как свою собственную.
Факторы демотивации
Прежде чем коснуться различных методов стимулирования персонала, важно остановиться на факторах, которые негативно влияют на мотивацию работников, и привести основные рекомендации по их устранению.
Первое, с чем может столкнуться работник вскоре после начала работы в компании, – это нарушение негласного контракта. Почему негласного? Да потому что он не обговаривался при приеме на работу, а состоит из определенных ожиданий самого сотрудника. Эти ожидания могут касаться внешнего вида офиса и графика работы, специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач и так далее. А в реальности работник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста нет, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников,– и вот внутренней мотивации как не бывало. В итоге компания получает сотрудника с потухшими глазами, вяло выполняющего своп обязанности.
Что здесь можно сделать? Конечно, давать максимум реалистичной информации в процессе отбора и проверять, насколько будущий сотрудник ее понял, а также важно понимать, какие ожидания у самого кандидата от работы в вашей компании. Еще одним негативным фактором является неиспользование навыков сотрудника, которые он сам очень ценит.
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Причины, по которым сотрудник соглашается на подобную работу, могут быть разными. Это и материальный стимул, и, возможно, престиж компании. Бывает и такое, что просто нет интересных предложений, и кандидат соглашается на любую работу. Кроме этого, не секрет, что сложно найти человека, стопроцентно подходящего под вакансию: обязательно чего-то он уметь не будет и обязательно умеет то, что не очень нужно в данной должности. Поэтому недостающим навыкам он учится «по ходу дела», а ненужные навыки не используются. Это может быть сильным демотивирующим фактором, если сотрудник этими своими умениями очень дорожит.
Мотивация должна быть «живой»В этом случае можно порекомендовать такие варианты. Если руководитель понимает, что возможности реализации этих способностей в его компании не предвидится, то лучше отказаться от такого работника, потому что толку все равно не будет: он или сам уйдет через некоторое время, либо будет выполнять работу некачественно и вносить смуту в коллектив.
Если же организация динамично развивается, то она сталкивается с многообразием задач и ситуаций, в которых есть возможность реализовать неключевые навыки и знания сотрудника. Пусть это будут временные проекты, порой решаемые в неурочное время, но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените его многогранность.
Следующим демотивирующим фактором может стать игнорирование идей и инициативы. Как правило, приступая к новой работе, сотрудник «фонтанирует» новыми идеями, которые могут касаться как выполнения поставленных перед ним задач, так и изменения обстановки в офисе. Обычно от таких идей отмахиваются, а бывает, и более жестко ставят нового сотрудника на место.
Безусловно, не нужно выполнять все, что предлагается новичком, но прислушаться к его идеям и разобраться в их пользе имеет смысл, хотя бы потому, что, с одной стороны, это свежий взгляд на привычные вещи, с другой стороны, энергия и энтузиазм к работе не будут подавлены.
Еще один демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала – это отсутствие чувства причастности к компании. В связи с этим и недобросовестное отношение к работе, которая выполняется. А ведь чувство причастности к общему делу и команде является очень сильным стимулом.
Для того чтобы его повысить у таких сотрудников, нужно привлекать их к общекорпоративным мероприятиям и регулярно информировать о происходящем в компании. Это также может касаться и постоянных сотрудников, и целых отделов.
Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов – это еще один из негативных факторов, влияющих на мотивацию сотрудников. В первую очередь это касается рутинной, однообразной работы, когда сама ее специфика не дает возможности развиваться и достигать результатов. Содержание работы остается прежним на протяжении энного количества лет, в задачах нет вызова. Особенно остро это переживают люди с творческим потенциалом. Еще один вариант–это долгосрочные проекты, конечный результат которых виден только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого сотрудника хватает терпения увидеть свои результаты через несколько лет, многие не дожидаются этого и уходят из компании.
В случае рутинной работы можно предложить создавать время от времени краткосрочные проекты, лучше в смежных со специализацией сотрудника областях. Для долгосрочных проектов имеет смысл разделять их на «ощутимые» этапы и делать акцент на промежуточных результатах, желательно с поощрением сотрудников.
Одним из существенных демотиваторов является отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства. Это либо происходит тогда, когда в компании не принято замечать своих достижений или выделять сотрудников из общей массы, либо слишком завышены критерии оценки результатов работников. В любом случае этот факт существенно влияет на снижение внутренней мотивации сотрудника.
Рекомендацией здесь может быть, конечно, стимулирование сотрудников, даже за небольшие победы, ведь иногда даже поощрение намерения может дать мощный резонанс для осуществления работником сложных задач. И необязательно это должно быть финансовое вознаграждение, бывает достаточно и словесного одобрения и поддержки.
Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли людей работать.
Рютаро Хасимото, японский политик, премьер-министр Японии в 1996-1998 гг.

Ну и последний фактор из основных, влияющих на мотивацию персонала, – это отсутствие изменений в статусе сотрудника. Безусловно, особенно это важно для людей, ориентированных на вертикальное построение карьеры, которые стремятся с повышением статуса получить новые полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Структурные ограничения свойственны либо крупным компаниям, с иерархичной структурой, либо совсем мелким, где, собственно, расти некуда. Даже при очень хорошем компенсационном пакете и многих других возможностях сложно ожидать от таких сотрудников высокого уровня мотивации и лояльности, они все равно уходят в другие компании на более высокие позиции.
В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Методы стимулирования персонала
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Наиболее широкое распространение имеет классификация методов мотивации, основанных на мотивационной ориентации методов управления. Методы управления в зависимости от ориентации на те или иные потребности делятся на:
[ol]Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть за выполнение определенных показателей и задач осуществляется экономическое вознаграждение. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его выполнением, а также экономическим стимулированием, которое предусматривает вознаграждение за определенное количество и качество труда, а также применение санкций за его невыполнение.
Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. и опирающейся на возможность принуждения. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.
Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.
Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.
В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования.
Все эти методы стимулирования также можно сформировать в следующие группы:
  1. Экономические стимулы всех видов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Если персонал признает их справедливыми и критерии получения поощрения/наказания прозрачны для работников, то эти методы стимулирования достаточно успешны.
  2. Управление по целям. Предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной цели организации. Эффективность этого метода мы рассматривали выше.
  3. Обогащение труда. Система относится к нематериальным методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы. При этом дается возможность самостоятельно определять свой режим труда и большая самостоятельность в использовании ресурсов.
  4. Система участия. Имеет многообразие форм, начиная от участия коллектива в принятии решений по проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций компании на льготных условиях (США, Англия), либо участие в прибылях компании (Россия).

На самом деле для построения эффективной системы стимулирования нужно использовать различные методы мотивации, в той единственно верной комбинации, которая будет приносить максимальный результат именно для вашей компании.
В заключение и подводя итог всему вышесказанному, хочу отметить, что важно помнить о следующих факторах, которые нужно учитывать при создании оптимальной, эффективной и гибкой системы мотивации для вашей организации: берите в расчет человеческий фактор, применяйте разные мотивирующие приемы, регулярно проводите исследование потребностей персонала, оценивайте любые изменения внешней среды и целей организации с точки зрения их вклада в мотивацию, остерегайтесь чужих универсальных рецептов и не экономьте время на разработке системы мотивации для вашей компании – результаты не заставят себя ждать.
Екатерина Охлупина, руководитель консалтингового направления компании «Новая Перспектива»
Еженедельный мониторинг стоимости свинины в живом весе (на 17.11.2015)
Регион РФ Цена, руб./кг Изм. в руб.
Курская область 94.00 0,00
Белгородская область 93,0 0,00
Воронежская область 95.00 0,00
Пензенская область 98.00 0,00
Республика Мордовия 104,00 0,00
Республика Татарстан 105,00 0,00