## ## ####
Одной строкой:


Естественный отбор

Бизнес / Менеджмент  •  Опубликовано 29.04.2011  •  1175 просмотров
Главный талант любого начальствующего лица состоит именно в этом: определить сильные и слабые стороны каждого из подчиненных с тем, чтобы использовать первые и оставлять нетронутыми вторые. Высшее искусство–досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего понятия, к чему у них склонность и в чем их дар. А когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, и от этого создается совершенно особая атмосфера
«Коронация» Б. Акунин

Естественный отборНет ни одного руководителя, перед которым хотя бы однажды не стоял вопрос о подборе персонала. Причины могут быть совершенно разными: и расширение бизнеса, и открытие новой компании, да и у людей с некоторой периодичностью возникает потребность в смене места работы, а при этом, как известно, освобождаются рабочие места, которые требуют новых кандидатов. Если в советские времена человек мог проработать на одном предприятии всю жизнь, то на сегодняшний день и два года работы на одном месте характеризуют человека как надежного и стабильного сотрудника. Ни для кого не секрет, что персонал компании – важнейший инструмент бизнеса и подходить к подбору нужно серьезно, учитывая все возможные плюсы и минусы.

Кому поручить поиск нового сотрудника?
Вопрос кадрового подбора, который затронут в этой статье, часто обсуждается в разных информационных источниках. Безусловно, у каждого руководителя есть свой способ поиска и подбора персонала, оптимальный и результативный для каждой отдельной организации. Здесь будут рассмотрены лишь некоторые наиболее ключевые моменты, которые обязательно должны быть учтены в этом нелегком деле, чтобы появилась возможность посмотреть на ранее выбранный способ подбора персонала со стороны и, возможно, лишний раз убедиться, что все делается правильно, а если повезет, то еще и расширить свой инструментарий для решения этого вопроса.
Первое, о чем хотелось сказать, – о том, кто, собственно, должен и может с наибольшей результативностью подбирать персонал на вакантные должности. Привлекать ли внешние источники или обходиться внутренними ресурсами, и должен ли руководитель смотреть сам каждого сотрудника или достаточно поручить это доверенному лицу в виде штатного специалиста или линейных руководителей – попробуем с этим разобраться. Сразу хочу отметить, что единого рецепта здесь нет. Рассмотрим целесообразность тех или иных способов для конкретных заданных условий, а именно: масштаб компании, с одной стороны, и специалист, которого нужно подобрать, – с другой.
Как правило, в компаниях с небольшим штатом сотрудников руководитель непосредственно сам производит подбор, проводит собеседование с каждым претендентом, независимо от того, на какую должность он претендует. В крупных компаниях, со сложной организационной структурой, руководитель лично участвует только в подборе на управленческие должности, подбором же остальных сотрудников занимаются линейные руководители отделов/направлений, куда таковые требуются. Но это, как правило, а как же максимально эффективно построить этот процесс для вашей компании? В первую очередь этим определенно должен заниматься человек, у которого для этого есть все необходимые знания и навыки, включая знание корпоративных норм и правил компании, ее ценностей и стратегических целей, и, кроме этого, четко представляющий задачу, для которой подбирается сотрудник. Этот человек может как состоять в штате компании (менеджер по персоналу, инспектор ОК), так и быть внешним привлеченным специалистом. В любом случае подбор на такие ключевые позиции, как управленцы высшего звена и уникальные специалисты, от которых зависит эффективность работы всей организации, лучше осуществлять руководителю компании. А когда уже на эти позиции подобраны действительно грамотные управленцы, то набор остальных сотрудников целесообразно возложить на них. Понятно, что процесс поиска и подбора отнимает определенное количество времени и продуктивней всего, когда этим занимается специально нанятый для этих задач человек (либо штатный, либо внешний сотрудник), а руководитель компании или линейные руководители подключаются к этому процессу на завершающем этапе, когда нужно принимать непосредственно решение о найме человека на работу. Так каждый – и сотрудник, занимающийся подбором, и руководитель компании – занимаются своими прямыми обязанностями.

Где искать?
На следующем этапе нужно определить, откуда будут привлекаться кандидаты на вакантную должность.
Существует два способа привлечения кандидатов – внутренние и внешние источники. Внутренние, за счет сотрудников компании, – это специалисты, обладающие профессиональным потенциалом, которых организация отправляет на стажировки, развивает и готовит к возможному повышению в самой компании. Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.
Внешние ресурсы могут быть как мало затратными: центры занятости, контакты с высшими учебными заведениями, бесплатные интернет-порталы, где размещены резюме соискателей, так и требовать определенных вложений: рекрутинговые компании, размещение рекламы в средствах массовой информации (телевидение, радио, печатные издания).
Чаще всего используются и внутренние, и внешние источники, оптимальное сочетание которых зависит от возможностей и целей компании. Когда выбор способа подбора сделан, важно знать инструменты, с помощью которых можно вывести кандидата на «чистую воду». Когда сотрудник нанимается на работу, любой руководитель ждет, чтобы эффективность работы не только осталась на прежнем уровне, но и желательно повысилась, чтобы этот работник привнес свой вклад в организацию. Максимально это может произойти, если кандидат попал на «свое» место.

Определяем профессиональные и личностные особенности претендента: на что обратить внимание?
Первое, что попадает в руки специалисту (или тому, кто занимается этим вопросом), – резюме соискателя. Обращать внимание нужно на то, какая в нем содержится информация и каким образом оно составлено. Остановлюсь на этом подробно. Первое, на что нужно обратить внимание в резюме, – это соответствие его формальным требованиям (ФИО, возраст, образование, место проживания, опыт работы, функционал). Далее обязательно следует обратить внимание на то, как сформулирована цель резюме, на описание качеств, умений и навыков, на список достижений, имеющих отношение к предлагаемой должности, на образование, на работу в серьезных организациях, на общий рабочий стаж. При более глубоком рассмотрении анализируются частота смены мест работы и продолжительность работы на каждом месте, соотношение срока работы с объемом выполняемых функций, перерывы в работе, должностная динамика, грамотное описание функционала, с ранжированием функций по приоритету, оформление резюме и его структура, наличие или отсутствие орфографических ошибок. Важно соответствие всех пунктов изложенной информации друг другу. Например, кандидат пишет в качествах – грамотность, а в резюме – орфографические ошибки и т.д. Все несоответствия далее должны быть прояснены во время интервью, вопросы которого готовятся из анализа резюме кандидата.
Следующим этапом отбора является телефонное собеседование. Из первого телефонного звонка можно составить впечатление о наличии у кандидата коммуникативных навыков. Об этом говорят такие характеристики, как активность, быстрота ответов на вопросы, скорость речи и ее четкость, внятность, разборчивость, отсутствие дефектов. По вопросам, которые задает кандидат, можно сделать предположение о его мотивации – что он проясняет: условия работы, зарплату, график работы или возможность развития в данной компании.
Одним из ключевых этапов подбора кандидата на вакансию служит интервью. Здесь мы имеем возможность использовать широкий спектр разных диагностических методов. Оно может быть в разных форматах, начиная от структурированного интервью – набор тестовых вопросов, поставленных в жесткой последовательности, заканчивая проективным интервью, где могут быть использованы как вопросы с «двойным» дном, так и применение нестандартных методик (например, рисование рабочего места), из которых можно получить много достоверной информации о соискателях. В процессе интервью может быть предложено как заполнение экспертных тестов, определяющих профессиональные знания и навыки кандидата, так и личностные опросники, выявляющие профессионально важные качества.
Кроме этого, для получения истинной информации нужно обращать внимание не на слова, а на невербальные показатели реакций человека:
  • латентный период ответа;
  • общая продолжительность ответа;
  • количество и продолжительность пауз;
  • количество высказываний, их длина, сложность и характер;
  • ошибки, повторы, оговорки, поправки, пропуски, незаконченные предложения, заикание;
  • громкость, высота и тембр голоса;
  • интонации;
  • дыхание, вздохи, кашель;
  • мимические реакции;
  • жесты;
  • изменения позы;
  • взгляд
.Анализ невербальных показателей помогает выявить подлинное эмоциональное отношение кандидата к различным занятиям, людям и событиям. Часто на этом этапе, по результатам собеседования, кандидату сообщают принятое по нему решение.
Если вакантная позиция для компании является ключевой и от человека, которого примут на эту должность, будет зависеть успешность дальнейшей деятельности организации, то собеседований с различными испытаниями может быть некоторое количество, а также часто применяют метод ассесмент-центр (если просто и кратко, то это возможность посмотреть на человека во время деловой игры на заданную тему, увидеть поведенческие реакции и определенные качества личности и сделать более точные предположения об успешности его деятельности в компании). Такие мероприятия обычно проводят либо внутренний HR-менеджер, либо внешние консультанты и консалтинговые компании.
Будет ли претендент на должность успешен в данной компании и принесет ли его приход выгоду организации, всегда сказать сложно, так как на это влияет большое количество внутренних и внешних факторов, таких как: цели, средства, условия труда, характер управления, структура, развитие и имидж организации в целом, экономические условия, структура и динамика межличностных отношений, стиль руководства, здоровье, квалификация и мотивация человека и т.д. Поэтому в период испытательного срока имеет смысл делать дальнейшие диагностические срезы по возникающим в процессе работы вопросам.

Не «наш» вариант...
Имея информацию о том, кто должен подбирать персонал, какие будут задействованы ресурсы, и зная методы и инструменты подбора, осталось определить свою концепцию найма персонала. По каким критериям он будет проводиться и исходя из каких ресурсов. Рассмотрим, какой способ может быть эффективен, когда ограничен временной ресурс и в связи с дефицитом квалифицированных кадров компании готовы брать и не вполне подходящих кандидатов в надежде их «подрастить» уже на месте. Один из вариантов – пойти от обратного, то есть отмести заведомо неподходящих кандидатов. Остается определить, какие качества и особенности личности могут препятствовать успешной деятельности.
Наверное, одним из самых нежелательных моментов может стать наличие вредных привычек. Конечно, здесь имеется в виду крайняя степень проявления, а именно – алкоголизм, наркомания, игровая зависимость, проблемы, которые сказываются не только на профессиональной деятельности, но и на социальной жизни людей. Таких людей быстрее всего можно определить по неопрятному внешнему виду, отсутствующему или «бегающему» взгляду, повышенной возбудимости или, напротив, по «застывшей» позе.
Следующий нежелательный признак – это некоторые особенности трудовой биографии, например, частая смена работы, особенности карьерного роста. Эти данные можно получить из резюме и на собеседовании уже прояснять полученные сведения. Частая смена может быть обусловлена психологическими (например, конфликтность) или профессиональными затруднениями. Имеет смысл задуматься, насколько можно рисковать и брать такого человека на работу, ведь получение результата часто зависит от длительности пребывания человека в компании. Это в первую очередь касается управленческих позиций, которые требуют не только наличия профессиональных компетенций и личностных качеств кандидата, но и временных затрат.
Отсутствие коммуникативной компетентности, другими словами – неумение общаться и взаимодействовать с другими людьми, может серьезно осложнить профессиональную деятельность и сказываться на результативности. Одним из исключений может стать профессия IT-специалиста. Они могут быть прекрасными профессионалами и при этом замкнутыми и необщительными людьми. Важно понимать, насколько коммуникативные затруднения являются противопоказаниями к конкретному виду деятельности. Оценить способности человека к взаимодействию легко во время собеседования. Очень хорошо определять их по своим ощущениям: если с человеком комфортно, не возникает чувства неудобства, напряжения, желания прекратить разговор, то, скорее всего, коммуникативные навыки развиты в достаточной мере.
Необходимо обращать внимание на следующие негативные симптомы в коммуникативной сфере. Кандидат не отвечает на конкретно поставленный вопрос, говорит много и витиевато не о том, что спрашивают, – это может свидетельствовать о склонности к манипулированию в поведении, либо о неумении слушать, либо о плохой концентрации внимания. Кандидат не умеет ясно изложить свою мысль, путается, сложно понять, что он хочет сказать, – это может говорить о недостаточно развитых навыках устной речи.
Кандидат отвечает очень длинно, постоянно перескакивая с одной темы на другую, забывая закончить начатую мысль. Неумение вести одну линию в разговоре и четко отвечать на поставленный вопрос, скорее всего, будет проявляться и в делах, как невозможность расставить приоритеты и выделить в работе главное и второстепенное. Есть вероятность того, что, хватаясь за несколько дел сразу, этот человек ни одно из них не доведет до завершения. Кандидат отвечает односложно, не раскрывая тему, и на уточняющие вопросы отвечает кратко – в этом случае, кроме, возможно, плохо развитых навыков коммуникации, есть вероятность стремления к утаиванию какой-либо информации.
Кандидат при рассказе сбивается, начинает фразы сначала, бросает их посередине. Это может наблюдаться при неуверенности в себе или плохом знании темы обсуждения, а также при низкой стрессоустойчивости. Отдельно можно остановиться на наличии такого качества личности, как конфликтность кандидата. Возможно, сразу на собеседовании это сложно определить, да и сам кандидат вряд ли о нем скажет. Во время интервью, как правило, соискатель выдает о себе социально одобряемую информацию. Определить конфликтность можно по таким поведенческим реакциям кандидата:
  • перебивает собеседника, не дослушивает вопрос до конца;
  • употребляет в адрес других людей категоричные оценочные суждения;
  • проявляет излишнюю эмоциональность, нетерпеливость, жестикулирует.
Еще одно нежелательное проявление у кандидата – отсутствие мотивации. Если мотивации у будущего сотрудника нет или она снижена, он может быть балластом для всей организации. В этом случае важно прояснить, что движет человеком при поиске места работы, какую работу он хочет найти, кем видит себя через несколько лет.
Важнее, чем отсутствие мотивации, низкое развитие общих способностей, которые обеспечивают успешность любого вида деятельности. Мотивация зависит от многих факторов, может меняться в зависимости от ситуации, а способности – это устойчивые индивидуально-психологические особенности человека, в данном случае – интеллект и характер. В общие способности входят способность к обучению (познавательной деятельности), способность к общению (на ней мы останавливались выше) и способность к саморегуляции, умению управлять своим поведением. Один из способов проверить способность к обучению – предложить на собеседовании выполнить несложные задания. Обращать внимание нужно на то, переспрашивает ли кандидат пункты инструкции, сможет ли он в итоге выполнить задание, какая реакция у него была на ваше предложение (охотно или нет принялся за выполнение). Что касается саморегуляции, ее можно проверить посредством стрессового интервью, если, конечно, вы сторонник таких методов, или с помощью такого метода оценки персонала, как ассесмент-центр.
Ну и последнее нежелательное качество соискателя, которое мы затронем, – это потребительская позиция в отношении будущего места работы. Такая позиция возможна у студентов-выпускников, которым важно получить запись об опыте работы или нужна работа параллельно с получением высшего образования. Такие «потребители» невыгодны компании не только потому, что безынициативны и не берут на себя ответственности, – они никогда не будут лояльными сотрудниками и, выполнив свою «программу» (получение высшего образования, уход в «декрет», получение задуманной должности), все равно покинут компанию. Выявить таких кандидатов достаточно сложно. Имеет смысл задавать вопросы о будущих планах, профессиональном росте и слушать, не проявляется ли в ответах иная скрытая мотивация.
Подводя итоги беседы о таком способе подбора, как отсеивание непригодных для работы кандидатов с помощью выявления нежелательных качеств, важно помнить, что для каждой компании эти качества могут быть свои, и имеет смысл их выявить и опираться на эти знания во время отбора. Таким образом вы хотя бы исключите риски попадания в компанию человека, пребывание которого может негативно сказаться не только на психологическом климате в коллективе, но и на эффективности работы организации в целом. И, конечно, этот способ не подходит, когда речь идет о подборе управленцев высшего класса, от которых зависит благополучие компании, и редких специалистов для реализации уникальных проектов.

Внешний кадровый резерв
Еще одна из концепций подбора – это формирование внешнего кадрового резерва. Эта практика позволяет сформировать базу специалистов, которых в случае необходимости можно перевести на освобождающиеся (чаще управленческие) должности. Потеря ключевого специалиста может обернуться для компании серьезными финансовыми рисками – нарушением течения бизнес-процессов, снижением управляемости компании. Чтобы найти замену, которая, как минимум, не уступит потерянному сотруднику и будет соответствовать всем требованиям позиции, потребуются временные затраты, которые иногда складываются в месяцы. Такого времени у компании нет – возможность потерять завоеванный рынок огромна. Предугадать, когда специалист уйдет из компании, можно далеко не всегда. Чтобы обезопасить себя от такой ситуации, предусмотрительные компании выделяют ресурсы на создание внешнего кадрового резерва.
Внешний кадровый резерв – это специалисты, обладающие необходимыми навыками и способные заменить ключевых сотрудников компании, работающие в данный момент в других организациях. Плюсы наличия внешнего кадрового резерва в том, что существует возможность видеть срез отрасли, знать, специалисты какого уровня есть на рынке, какова их мотивация. Кроме этого, есть возможность в максимально короткие сроки закрыть образовавшуюся вакансию, сохраняя временные и финансовые ресурсы. Единственным недостатком этого метода, пожалуй, является сложность с выделением специальных сотрудников для выполнения этой задачи, а это, как правило, могут себе позволить лишь крупные организации, у которых штат HR-департамента достаточно большой.

И еще...
Большинство компаний традиционно подбирают сотрудника под конкретную задачу организации. Но есть и такие руководители, которые идут от способностей и возможностей кандидатов. Умение видеть профессиональный потенциал человека и способность соотнести этот потенциал с возможной выгодой для компании открывают для организации новые горизонты. Так рождаются новые проекты и новые направления. Вклад в развитие – это та концепция подбора, которая всегда приносит свои плоды. Главное здесь – не ошибиться в соотнесении таких проектов со стратегическими целями компании и грамотно использовать имеющиеся ресурсы.
Подводя итоги рассуждения на тему, как лучше подбирать персонал, какой выбрать способ и концепцию и какие инструменты наиболее эффективны, хочу сказать, что отбор новых сотрудников не только обеспечивает нормальный режим функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. Поиск и подбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием. И оттого, насколько эффективно поставлена работа в этом направлении, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качества производимой продукции или предоставляемых услуг. Поэтому нужно подойти к данному вопросу со всей ответственностью, разработать свои индивидуальные методы подбора, наиболее подходящие именно вашей организации, и следовать им, не забывая иногда пробовать что-то новое, ведь именно так мы и развиваемся, охватывая новые территории.
Екатерина Охлупина, руководитель консалтингового направления компании «Новая Перспектива»
Еженедельный мониторинг стоимости свинины в живом весе (на 17.11.2015)
Регион РФ Цена, руб./кг Изм. в руб.
Курская область 94.00 0,00
Белгородская область 93,0 0,00
Воронежская область 95.00 0,00
Пензенская область 98.00 0,00
Республика Мордовия 104,00 0,00
Республика Татарстан 105,00 0,00